Startup innovative: i 18 errori da evitare

We love startup 

Con questo intervento di Paul Graham, fondatore dell’incubatore Y Combinator sviluppatore, autore e appassionato d’arte, iniziamo una serie di articoli dedicati alle startup innovative nel settore tecnologico. Diventare una nazione di startup e primeggiare nella tecnologia è una delle aspirazioni più condivise, e una delle poche su cui c’è una comune convergenza di tutti i governi del mondo. Anche in Italia se ne parla molto. 

Recentemente il governo italiano ha destinato un interessante pacchetto di risorse e di agevolazioni alle startup innovative. Non si conoscono ancora i dettagli del progetto, che si spera sia evirato della burocrazia che in genere accompagna tali iniziative pubbliche, ma il passo è senz’altro lodevole, perché di quattrini e di aiuti le startup hanno un grande bisogno.  

Eppure questa lodevole iniziativa non manca di far sorgere degli interrogativi esistenziali. Si può veramente creare una vibrante comunità di startup con i soldi dei contribuenti o sono più importanti altre condizioni, anche immateriali, che un governo potrebbe mettere in atto per raggiungere questo scopo? Verrebbe da rispondere che servono entrambe le cose. Ma la risposta non è così banale. Sono, infatti, in molti a ritenere che il governo farebbe bene a tenersi a debita distanza dall’intervenire direttamente in progetti imprenditoriali di questo tipo i quali afferiscono più ai soggetti che operano nel libero mercato che a quelli istituizionali.  

Non la pensa così, però, la stimata studiosa di origine italiana, Mariana Mazzucato, docente all’University College London (UCL). In un libro del 2011, The Entrepreneurial State (tradotto anche in italiano, Lo stato imprenditore, Laterza 2014) ha mostrato, in un modo piuttosto convincente che ha colpito anche Martin Wolf del “Financial Times”, come l’avvio di hub imprenditoriali innovativi, dove nascono e prosperano le startup, si generano proprio a seguito di investimenti e progetti pubblici che vanno a incubare e sviluppare proprio le energie imprenditoriali del luogo. La stessa Silicon Valley, secondo la Mazzucato, ha un enorme debito nei confronti del governo americano. 

In effetti disporre di capitali di avviamento è importante, ma non è la sola condizione per impiantare una startup destinata a durare. Ci sono molte altre e differenti condizioni che devono verificarsi e soprattutto ci sono degli errori che i fondatori e il management dovrebbe evitare, perché i soldi, e quelli pubblici non saranno molti, finiscono rapidamente. 

Paul Graham ha stilato un prontuario alla rovescia (cioè le cose da non fare) delle condizioni minime per assicurare un futuro a una startup. È una lista di 18 punti che di seguito vi proponiamo nella traduzione italiana. È una lettura brillante, spiritosa e ricca di spunti di riflessione, condizioni queste che si verificano solo se chi scrive ha veramente “l’orecchio dentro al secchio”. 

Chi è Paul Graham 

Paul Graham è sviluppatore, scrittore e investitore. Nel 1995, lui e Robert Morris hanno fondato una società di software, Viaweb che nel 1998 è stata acquisita da Yahoo, dove è diventata Yahoo Store. Nel 2001 ha iniziato a pubblicare saggi su paulgraham.com, che nel 2015 ha raggiunto 34 milioni di pagine viste. Nel 2005, insieme a Jessica Livingston, Robert Morris e Trevor Blackwell ha fondato Y Combinator, il primo incubatore nuovo tipo di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 1000 startup, tra cui Dropbox, Airbnb, Stripe e Reddit. Paul è l’autore pubblicazioni seminali come On Lisp (Prentice Hall, 1993), ANSI Common Lisp (Prentice Hall, 1995), e Hackers & Painters (O’Reilly, 2004). Si è laureato in giurisprudenza alla Cornell University e ha ottenuto un dottorato in computer science ad Harvard. Ha studiato pittura alla Rhode Island School of Design e all’Accademia di Belle Arti di Firenze. 

Premessa 

Recentemente qualcuno mi ha chiesto che cosa faccia fallire una startup. Lì per lì sono rimasto senza parole, perché è una domandona. Equivale a chiedere che cosa possa determinare il successo di una startup. Si potrebbe rispondere che occorre evitare l’insuccesso. Ma non è una risposta e neppure una risposta si può dare, così, al volo. 

Pensandoci con calma ho concluso che avere una lista delle cose da non fare può essere qualcosa di molto utile. Si può trasformare questa blacklist in una ricetta pratica per non fallire. È più facile ricordare quello che non si deve fare che quello che si deve fare. 

C’è solo un errore capitale che può uccidere una startup. Questo: non fare qualcosa che gli utenti desiderano. Se si fa quello che gli utenti vogliono, la faccenda andrà bene a prescindere da quello che viene fatto o non viene fatto. Se invece non si fa quello che gli utenti vogliono, allora si è morti stecchiti, a prescindere da quello che viene fatto o non viene fatto. Ecco una lista di 18 cose che fanno sì che le startup non facciano quello che gli utenti desiderano davvero. 

Un unico fondatore 

Avete mai notato quanto poche startup di successo siano state fondate da una sola persona? Anche le imprese di successo che si ritiene abbiano un unico fondatore, come Oracle, di solito rivelano di averne più di uno. Sembra improbabile che questa sia una pura coincidenza. 

Cosa c’è di sbagliato nell’avere un unico fondatore? Per cominciare, è un voto di sfiducia. Probabilmente significa che il fondatore non è riuscito a mettersi d’accordo con nessuno, neppure con qualche amico, per avviare la società insieme lui. È piuttosto allarmante, perché gli amici sono quelli che lo conoscono meglio. 

Ma anche se gli amici del fondatore si sbagliano sul suo conto e la società è una buona scommessa, c’è ancora uno svantaggio. Avviare una startup è troppo impegnativo per un’unica persona. Anche se si potesse fare tutto da soli, c’è bisogno di qualcuno con cui confrontarsi, parlare delle decisioni e ricevere conforto quando le cose vanno male. 

L’ultima ragione potrebbe essere la più importante. I punti di caduta di una startup sono così abissali che solo pochi potrebbero sopportarli in solitudine. Quando ci sono più fondatori, lo spirito di corpo li unisce in un modo che sembra andare oltre le stessi leggi della conservazione della specie. Ognuno pensa: “non posso lasciare i miei amici in fondo al pozzo”. Questa è uno degli impulsi più potenti della natura umana, e viene meno quando c’è un fondatore unico. 

Cattiva location

Le startup prosperano in alcuni posti e non in altri. La Silicon Valley domina, poi Boston, poi Seattle, Austin, Denver e New York. Toronto in Canada. Londra, Berlino, Parigi in Europa. Fuori da qui non c’è molto. Anche in un hub come New York il numero pro capite di startup è probabilmente 1/20° di quello che è in Silicon Valley. In città come Houston, Chicago e Detroit è ancora troppo piccolo per essere misurato in termini significativi. 

Perché il distacco è così forte? Probabilmente per lo stesso motivo di altri settori. Qual è il sesto più grande centro di moda negli Stati Uniti? Il sesto più grande polo del petrolio o della finanza o dell’editoria? Nessuno lo sa dire. Qualunque sia, sono così lontani dalla vetta che sarebbe persino fuorviante chiamarli centri di qualcosa. 

È una questione interessante come le città diventano hub di avviamento d’impresa, ma la ragione per cui le startup prosperano è probabilmente la stessa di qualsiasi altra industria: nascono dove si trovano le competenze. Gli standard sono più alti; le persone sono più in sintonia con lo scopo dell’impresa; il tipo di persone adatte a quelle mansioni vogliono vivere lì; le industrie di supporto sono lì; le persone che si incontra casualmente sono nella stessa attività. Chissà esattamente come questi fattori si sono combinati per concentrare le startup nella Silicon Valley e per, invece, scacciarle da Detroit, ma è chiaro che un fattore determinante è il numero di startup pro capite che già esistono in quel luogo. 

Nicchie marginali

La maggior parte degli aspiranti imprenditori che mi chiedono consiglio soffrono di un problema comune: preferiscono scegliere una nicchia piccola e oscura nella speranza di evitare la competizione. 

Osservando i bambini piccoli che praticano il calcio, ho osservato che, al di sotto di una certa età, hanno paura della palla. Quando la palla gli va incontro si ritraggono. A otto anni non ho fatto tanti fermo-palla come centrocampista, perché ogni volta che una palla crossata mi veniva incontro, chiudevo gli occhi e mi raggomitolavo più in cerca di protezione che nella speranza di fermarla. 

La scelta di un progetto marginale è l’equivalente della mia strategia calcistica da bambino per affrontare i cross. Se fai qualcosa di buono, ci saranno sempre dei concorrenti, tanto vale affrontarli. La competizione si può evitare solo scartando le idee buone. 

Penso che l’impulso a evitare grossi problemi sia per lo più inconsapevole. Non è che la gente, razionalmente, pensi a grandi idee, ma poi decida di perseguire quelle più piccole perché sembrano più sicure. L’inconscio non lascerà nemmeno lo spazio di pensare a grandi idee. Quindi la soluzione potrebbe essere quella di pensare alle grandi idee senza esserne coinvolti a livello emotivo. Si potrebbe lavorare su questa ipotesi: quale potrebbe essere una bella idea di startup da suggerire al mio vicino di casa? 

Ideecopiate 

Molti progetti di startup sono imitazioni di società esistenti. L’esistente è una buona fonte di idee, ma non la migliore. Se si guardano le origini delle startup di successo, sono poche ad essere state avviate a imitazione di qualche altra. Dove hanno preso le loro idee gli imprenditori di successo? Di solito dalla individuazione di un problema specifico e irrisolto che hanno identificato con chiarezza perché vi si sono imbattuti personalmente. 

La nostra startup, per esempio, ha creato un software per gestire negozi online. Quando abbiamo iniziato, non ce n’erano; i pochi siti sui quali si poteva ordinare erano programmati a mano con costi enormi di sviluppo e la manutenzione era affidata a fornitori esterni. Sapevamo che se l’e-commerce fosse mai decollato, questi siti avrebbero dovuto essere generati da un software, quindi ne abbiamo scritto uno. Abbastanza diretta come soluzione. 

Sembra che i migliori problemi da risolvere siano quelli che ci coinvolgono personalmente. Apple ha avuto successo perché Steve Wozniak voleva costruire un computer. Google perché Larry e Sergey non potevano trovare la roba online, Hotmail perché Sabeer Bhatia e Jack Smith non potevano scambiare email al lavoro. 

Quindi, invece di copiare Facebook, con qualche variante che Facebook ha giustamente ignorato, bisogna cercare idee in un’altra direzione. Invece di imitare le aziende e indugiare su problemi che sono già stati risolti, bisogna individuare nuovi problemi e immaginare un’azienda che potrebbe risolverli. Di cosa si lamentano le persone? Cosa desiderano avere? Ecco le domande. 

Ostinazione

In alcuni campi la strada per avere successo è di avere una visione e tenersi attaccati a questa visione a prescindere dalle difficoltà che si incontrano. L’approccio di stare incollato è qualcosa di simile all’obiettivo di vincere una medaglia d’oro alle Olimpiadi, dove lo scopo è ben definito. La gestione di una startup, al contrario, ha qualcosa in comune con il lavoro dello scienziato, che deve seguire una pista ovunque essa conduca. 

Essere troppo attaccati al piano originale, può essere sbagliato. Le startup di maggior successo hanno finito per fare qualcosa di abbastanza diverso da quello che si erano originariamente prefissi – spesso così differente da non sembrare più la stessa cosa. Bisogna essere pronti ad afferrare l’idea migliore quando arriva. E la parte più difficile di tutto questo è spesso quella di mettere da parte l’idea originaria. 

Ma l’apertura a nuove idee deve avvenire nel modo giusto. Abbracciare una nuova idea ogni settimana è fatale. C’è qualche tipo di test che si può usare per verificare la bontà di un’idea? Uno è chiedersi se l’idea rappresenta una sorta di miglioramento dei processi già avviati. Se ogni nuova idea è in grado di riutilizzare la maggior parte di ciò che è stato già costruito, allora probabilmente rientra in un processo di convergenza. Mentre se richiede ripartire da zero, è un brutto segno. 

Fortunatamente c’è qualcuno a cui si può chiedere consiglio: gli utenti. Se si pensa di cambiare direzione e gli utenti si mettono in risposta, allora l’idea è probabilmente una buona scommessa. 

Arruolare dei cattivi programmatori 

Ho dimenticato di dirlo: quasi tutti i fondatori che conosco sono degli sviluppatori. E questo può non essere un vantaggio. Se, accidentalmente, viene assunto qualche cattivo sviluppatore, ciò non affonderà la startup. In un batter di ciglio i fondatori possono fare loro stessi tutto ciò che è necessario. 

Eppure quando penso a ciò che ha ucciso la maggior parte delle startup nel settore dell’e-commerce negli anni ’90, ho subito la risposta: sono stati i cattivi sviluppatori. Molte di queste iniziative furono avviate da uomini d’affari che pensavano che il modo migliore di far funzionare le startup fossero le idee intelligenti e sono stati piuttosto trascurati nello scegliere i programmatori per implementarle. Non è una faccenda così facile, in realtà è una faccenda più difficile di quanto sembri. Incredibilmente difficile in effetti, perché gli uomini d’affari non sanno capire quali sono i bravi programmatori. Non riescono nemmeno a trovare i migliori, perché nessuno veramente bravo vuole un lavoro che attui la visione di un uomo d’affari. 

Scegliere la piattaforma sbagliata

Un problema correlato (poiché tende a essere provocato da cattivi programmatori) è la scelta della piattaforma sbagliata. Per esempio, penso che molte startup durante la bolla si siano suicidate decidendo di costruire applicazioni basate su server su Windows. Hotmail ha continuato girare su FreeBSD per anni anche dopo che Microsoft lo aveva acquistato, presumibilmente perché Windows non poteva gestire il carico. Se i fondatori di Hotmail avessero scelto di usare Windows, sarebbero andato sott’acqua. 

PayPal a fatica ha schivato questo boomerang. Dopo la fusione con X.com, il nuovo CEO avrebbe voluto passare a Windows, anche dopo che il cofondatore di PayPal, Max Levchin, gli aveva dimostrato che il suo software aveva difficoltà a scalarsi su Windows. Fortunatamente per PayPal, il CEO è stato cambiato. 

Piattaforma è una parola vaga. Potrebbe significare un sistema operativo, un linguaggio di programmazione o un “framework” costruito su un linguaggio di programmazione. Implica qualcosa che allo stesso tempo supporta e limita, come le fondamenta di una casa. 

La cosa spaventosa delle piattaforme è che ce ne sono sempre alcune che appaiono agli outsider delle scelte responsabili, eppure, come Windows negli anni ’90, distruggeranno il progetto, se scelte. Le applet Java sono probabilmente l’esempio più eclatante. Quello sembrava essere il nuovo modo di sviluppare applicazioni. È ipotizzabile che Java abbia ucciso circa il 100% delle startup che lo hanno adottato. 

Come scegliere le piattaforme giuste? Il modo migliore è arruolare dei bravi programmatori e lasciarli lavorare. Ma c’è un qualcosa che i non programmatori potrebbero fare: visitare un importante dipartimento di computer science e guardare che piattaforma usano nei progetti di ricerca. 

Dilazione del lancio 

Le imprese di tutte le dimensioni hanno difficoltà a sviluppare software. È intrinseco al medium stesso; il software è sempre finito all’85%. Ci vuole uno grande sforzo di volontà per passare al 100% e ottenere qualcosa che si possa dare in pasto agli utenti. 

Le startup inventano ogni genere di scuse per ritardare il lancio di un prodotto. La maggior parte di queste scuse sono le stesse che le persone usano per procrastinare le decisioni quotidiane. C’è sempre qualcosa che deve ancora succedere. Può essere. Ma anche se il software fosse finito al 100% e pronto per essere lanciato con un semplice clic, ci sarebbe ancora qualche ragione per aspettare. 

Una ragione per lanciare rapidamente un prodotto è che questa scelta costringe a terminare effettivamente una fase di lavoro. Niente è veramente finito finché non viene rilasciato; puoi vederlo dalla concitazione che c’è intorno al rilascio di un prodotto, non importa a quale livello di completamento sia. L’altro motivo per lanciare rapidamente il prodotto è che è solo con la reazione degli utenti si riesce a testare l’idea in modo significativo. 

Nel ritardo di un lancio si manifestano differenti problemi: si sta lavorando troppo lentamente; non si capisce veramente il problema; c’è la paura ad affrontare il giudizio degli utenti; c’è la paura di essere giudicati; si sta lavorando su troppe cose diverse; c’è eccessivo perfezionismo. Però, si può combatterli tutti con la semplice decisione di uscire a tappe serrate. 

Lancio prematuro

C’è però un problema. Un lancio troppo prematuro ha ucciso più progetti di quanto possa averlo fatto un lancio dilazionato. Il pericolo qui sta nel fatto che si può rovinare la propria reputazione. Se un lancio troppo precoce impatta negativamente gli early adopters, quest’ultimi potrebbero non tornare mai più. 

Allora, qual è il “pacchetto minimo” per un lancio sicuro? Suggeriamo alle start-up di pensare bene al da farsi, per esempio identificando un nucleo che risulti (a) utile di per sé e (b) espandibile in modo incrementale all’interno del progetto. 

Questo è lo stesso approccio che io (e molti altri programmatori) usiamo per produrre software. Penso all’obiettivo generale, quindi inizio sviluppando un sottoinsieme più piccolo che faccia qualcosa di utile. Questo sottoinsieme, dovrà essere comunque sviluppato, quindi nel peggiore dei casi non si butterà del tempo. Si scoprirà anche che implementare un sottoinsieme è positivo per il morale e aiuta a vedere più chiaramente la funzionalità del resto. 

Gli early adopters su cui si deve fare colpo sono abbastanza tolleranti. Non si aspettano che un prodotto nuovo faccia tutto; deve solo fare bene qualcosa. 

Non avere in mente nessun utente specifico

Non si può costruire un prodotto per i consumatori senza capirli. Ho già detto che le startup di maggior successo hanno iniziato cercando di risolvere un problema individuato dai loro fondatori. Forse c’è proprio una regola in ciò: si crea ricchezza in proporzione alla comprensione del problema che si sta cercando di risolvere e i problemi che si capiscono meglio sono i propri. 

Questa è solo una teoria. Ma c’è una teoria all’inverso: se si cerca di risolvere problemi che non si capiscono, si finisce fritti. 

Eppure un numero sorprendente di fondatori sembra disposto ad assumere come un dato di fatto che qualcuno, senza sapere esattamente chi, sta proprio cercando quello a cui stanno lavorando. I fondatori lo vogliono? E allora? Non basta? No, non sono loro il mercato di riferimento. Chi è allora? Sono i millennial o gli adolescenti? Sono le persone interessate agli eventi locali? O sono gli utenti “business”? E quali utenti aziendali? I benzinai? I cinematografici? Gli appaltatori della difesa? 

Ovviamente si può costruire qualcosa per utenti che sono differenti da noi. Noi lo abbiamo fatto. Ma bisogna capire che si sta entrando in un territorio pericoloso. Si sta volando al di sopra dello strumento e quindi si dovrebbe (a) spostare consapevolmente gli ingranaggi, invece di assumere che si può fare affidamento sul proprio istinto, e (b) guardare dentro lo strumento. 

In questo caso lo strumento sono gli utenti. Quando si progetta per altre persone bisogna essere empirici. Non si può indovinare che cosa funzionerà; si devono stanare gli utenti e misurare le loro risposte. Quindi, se c’è l’intenzione di creare qualcosa per adolescenti o per utenti “business” o qualche altro gruppo che non è il proprio, si deve essere in grado di parlare del progetto con questi specifici utenti. Se non lo si fa, siamo sul percorso sbagliato. 

Raccogliere pochi soldi

Le startup di maggior successo, a un certo punto, hanno bisogno di soldi. Avere più di un fondatore, sembra essere statisticamente una buona cosa a questo scopo. Quanto si dovrebbe raccogliere, però? 

Il finanziamento delle startup è misurato sul tempo. Ogni startup che non è redditizia (cioè quasi tutte, all’inizio) deve avere una certa quantità di tempo prima che i soldi finiscano e si presenti la necessità di andare a cercarne di nuovi. Questa necessità viene a volte paragonata a una pista di atterraggio, tipo “quanta pista disponibile c’è?” È una buona metafora perché ricorda che quando i soldi si esauriscono si è destinati a finire fuori pista senza poter decollare. 

Troppi pochi soldi possono non bastare per alzarsi in volo. Che cosa significhi “alzarsi in volo” dipende dalla situazione. Di solito si deve avanzare a un livello apprezzabilmente più alto: se tutto ciò che si ha è un’idea, un prototipo funzionante; bisogna lanciarsi; se c’è il lancio, può esserci una crescita significativa. Dipende dagli investitori, perché finché non si è redditizi, sono loro che dobbiamo convincere. 

E se si prendono i soldi dagli investitori, bisogna prenderne abbastanza per arrivare al passo successivo, qualunque esso sia. Fortunatamente è possibile controllare quanto si spende e determinare anche quale sarà il passo successivo. Consigliamo alle startup di tenersi bassi con i costi, almeno alla partenza: spendere praticamente nulla e porre come obiettivo iniziale quello di costruire un solido prototipo. Questo dà la massima flessibilità. 

Spendere troppo

È difficile distinguere tra lo spender troppo e il raccogliere poco. Se si finiscono i soldi, si può dire quale sia stata la causa. L’unico modo per decidere quanto raccogliere è riferirsi ad altre startup. Se si sono raccolti cinque milioni e si sono finiti i soldi, si è probabilmente speso troppo. 

Andare a pancia all’aria con troppi soldi non è, però, più così comune come un tempo. I fondatori sembrano aver imparato quella lezione. Inoltre, oggi è più economico di una volta avviare una startup. Quindi, oggi, sono poche le startup che spendono troppo. Nessuna di quelle che abbiamo fondato lo ha fatto. (E non solo perché facciamo piccoli investimenti, ma anche perché abbiamo continuato a fare ulteriori round.) 

Il modo classico per bruciare soldi è assumere troppe persone. Questo fa male due volte: oltre ad aumentare i costi, rallenta lo sviluppo – perché i soldi che vengono consumati velocemente avrebbero dovuto durare più a lungo. La maggior parte degli hacker capisce questa cosa e Fred Brooks lo ha spiegato nel suo The Mythical Man-Month (Il libro pubblicato nel 1975 sostiene la tesi che aggiungere gente a un progetto software in ritardo finisce per ritardarlo ulteriormente). 

Abbiamo tre suggerimenti generali riguardo al reclutamento di personale: (a) non farlo se si può evitare, (b) pagare le persone con stock option e incentivi piuttosto che con un salario fisso, non solo per risparmiare preziose risorse, ma perché si può volere il tipo di persone che si sentono impegnate nel progetto a tal punto da preferire tale modalità di retribuzione (c) reclutare solo persone che sanno scrivere codice ma sanno anche andare fuori a cercare i clienti, perché quelle sono le uniche cose di cui c’è bisogno in un momento iniziale.

Raccogliere troppi soldi

È ovvio che poco denaro potrebbe uccidere il progetto, ma potrebbe succedere anche ad averne troppo? 

Sì e no. Il problema non è tanto il denaro in sé quanto ciò che ne deriva. Come ha detto un Venture Capital a un evento di Y Combinator: “Una volta che prendi diversi milioni di dollari dei miei soldi, il tempo stringe”. Se i VC finanziano il progetto, non permetteranno di mettere i soldi in banca e continuare a operare come due ragazzi che vivono di ramen. Vogliono che quei soldi servano per iniziare a lavorare per fare più soldi. Vogliono che ci si trasferisca in un ufficio con spazio adeguato e che si assumano delle persone. Questo cambierà il clima e non sempre per il meglio. La maggior parte delle persone saranno dipendenti piuttosto che fondatori. Non saranno così impegnati; avranno bisogno di sentirsi dire cosa fare; inizieranno a impegnarsi in giochi di potere. 

Quando l’impresa dispone di un sacco di soldi, si trasferisce in periferia e la gente inizia a metter su famiglia e fare figli. 

Forse, più insidiosamente, una volta che si sono presi un sacco di soldi diventa più difficile cambiare direzione. Supponiamo che il piano iniziale sia quello di vendere qualcosa alle aziende. Dopo aver preso i soldi dal VC, si assume una forza vendita per farlo. Cosa succede ora se ci si rende conto che dobbiamo indirizzarci ai consumatori invece che alle imprese? È un tipo di vendita completamente diverso. Quello che succede, in pratica, è che non ci se ne rende conto. Più persone ci sono, più si rimane intrappolati nella direzione intrapresa. 

Un altro svantaggio di grandi investimenti è il tempo che impiegano a divenire operativi. Il tempo richiesto per raccogliere denaro cresce con il cescere l’importo. Quando l’importo è di milioni, gli investitori diventano molto cauti. I VC non dicono mai sì o no; ti coinvolgono in una conversazione apparentemente senza fine. Aumentare gli investimenti in scala di VC è quindi un enorme spreco di tempo e richiede più lavoro, probabilmente, che l’avvio stesso della startup. E non si deve perdere tempo a parlare con gli investitori mentre i concorrenti spendono i loro fondi per costruire i prodotti. 

Consigliamo ai fondatori che vanno in cerca di capitale di ventura di prendere la prima proposta ragionevole che gli viene offerta. Se si ottiene un’offerta da una società rispettabile a una valutazione ragionevole senza termini particolarmente onerosi, bisogna prenderla subito e andare avanti con la costruzione della società. A chi importa ottenere un accordo migliore del 30% con un altro VC? Economicamente, le startup sono una roulette, prendi tutto o perdi tutto. La ricerca di occasioni migliori tra gli investitori è una perdita di tempo. 

Cattivi investitori

Il fondatore deve anche gestire gli investitori. Non bisogna ignorarli, perché da loro potrebbero venire delle intuizioni utili. Ma no si dovrebbe lasciarli guidare la società. Questo è il lavoro dei fondatori. Se gli investitori pensano di avere una visione per gestire le aziende che finanziano, perché non le hanno avviate direttamente? 

Fare incazzare gli investitori, ignorandoli, è probabilmente meno pericoloso che cedergli le redini Nella nostra startup, abbiamo commesso un errore simile. Gran parte della nostra energia è stata assorbita nelle dispute con gli investitori invece che nel miglioramento del prodotto. Ma questo era meno dannoso del cedere alle loro richieste, il che avrebbe probabilmente distrutto la società. Se i fondatori sanno che cosa stanno facendo, è meglio avere l’attenzione focalizzata sul prodotto rispetto alla ricerca della piena attenzione degli investitori che non sono direttamente coinvolti nel prodotto. 

La difficoltà a lavorare con gli investitori è proporzionale alla quantità di soldi che ci hanno messo questi ultimi. 

Più si aumenta il capitale di VC, più gli investitori ottengono un controllo più grande. Se hanno la maggioranza nel consiglio, sono loro i capi. Nel caso più comune, dove fondatori e investitori sono equamente rappresentati e il voto decisivo è espresso da amministratori esterni neutrali, tutto quello che gli investitori devono fare è portare dalla loro parte i direttori esterni e controllare così la società. 

Se le cose vanno bene, questo non ha importanza. Finché il business marcia, la maggior parte degli investitori lascerà in pace i fondatori. Ma le cose non vanno sempre così nelle startup. Gli investitori hanno finito per creare problemi anche per le aziende di maggior successo. Uno degli esempi più famosi è Apple, il cui board ha fatto un errore quasi fatale licenziando Steve Jobs. Apparentemente anche Google ha avuto, all’inizio, un rapporto burrascoso con gli investitori. 

Sacrificare gli utenti per un (supposto) profitto

In ciò che ho detto all’inizio, cioè se viene fatto qualcosa che gli utenti vogliono non ci saranno problemi, si potrebbe aver notato che non ho menzionato niente riguardo al giusto business model. Non è perché i soldi non siano importanti. Non sto suggerendo ai fondatori di avviare l’azienda senza possibilità di guadagnare soldi nella prospettiva di farli tutti insieme. Il motivo per cui diciamo ai fondatori di non preoccuparsi inizialmente del modello di business è che accontentare le persone è molto più difficile che buttar giù un business plan. 

Non so perché sia così difficile fare qualcosa che la gente vuole. Parrebbe una cosa semplice. Ma si può senz’altro dire che è molto arduo, osservando quante poche startup lo hanno fatto o lo stanno facendo. 

Perché costruire qualcosa che la gente vuole è molto più difficile che ricavare denaro: si dovrebbero lasciare i modelli di business a dopo, proprio come si lascia qualche elemento non importante ma ostico per la versione 2. Nella versione 1, bisogna risolvere il problema principale. E il principale problema di una startup è come creare ricchezza che sta in questa equazione: quante persone vogliono qualcosa x il numero che lo vuole. La preoccupazione adesso non deve essere quella di convertire quella ricchezza in denaro. 

Le aziende che sfondano sono quelle che mettono gli utenti al primo posto. Google, per esempio, prima fece delle ricerche, poi costruì il prodotto e infine si preoccupò di come ricavare denaro da esso. Eppure alcuni fondatori di startup pensano ancora che sia irresponsabile non focalizzarsi fin dall’inizio sul modello di business. Sono spesso incoraggiati in questo dagli investitori la cui esperienza proviene da settori meno malleabili. 

È senz’altro irresponsabile non pensare ai modelli di business, ma è dieci volte più irreprensibile non pensare al prodotto. 

Non volersi sporcare le mani

Quasi tutti i programmatori, e non solo i pigri, preferiscono trascorrere il loro tempo scrivendo codice piuttosto che gestire l’attività convulsa di estrarre denaro da esso. All’inizio, anche Larry e Sergey (fondatori di Google) erano così. Dopo aver sviluppato il loro nuovo algoritmo di ricerca, la prima cosa che hanno cercato è stata quella di venderlo a qualcuno. 

Avviare una società? Orribile! La maggior parte degli hacker preferirebbe lavorare solo sulle idee. Ma come hanno scoperto Larry e Sergey, non c’è molto mercato per le idee. Nessuno si fida di un’idea finché non prenderà forma in un prodotto e sarà utilizzata per far crescere la base di utenti. Allora tireranno fuori i soldi, e parecchi. 

Forse questo stato di cose cambierà, ma dubito che cambierà molto. Non c’è niente come gli utenti per convincere i compratori. Non è solo un fatto di rischio. I compratori sono delle persone concrete, e hanno qualche difficoltà a dare un mucchio di soldi a dei giovanotti solo per il fatto che sono intelligenti o hanno delle buone idee. Quando un‘idea prende forma in una startup con molti utenti, possono dire a se stessi che stanno acquistando gli utenti piuttosto che l’intelligenza dei fondatori, e questo è più facile da digerire. 

Se c’è l’intenzione di attirare gli utenti, probabilmente ci si dovrà alzare dal proprio computer e andarli a scovare. È un lavoro sgradevole, ma se funziona, ci sono molte più possibilità di successo. Nel primo lotto di startup che abbiamo finanziato, nell’estate del 2005, la maggior parte dei fondatori ha dedicato tutto il suo tempo a sviluppare le proprie applicazioni. Ma c’era anche una startup in cui qualcuno era via per metà del tempo a parlare con i dirigenti delle compagnie di telefonia mobile, cercando di portare a casa degli accordi. Si riesce a immaginare qualcosa di più penoso per un hacker che andare in giro a fare degli accordi? Ma ha funzionato, perché quella startup ha messo su il business più riuscito di quel gruppo. 

Chi vuol avviare una startup, deve convincersi che non può semplicemente hackerare o passare tutto il tempo a programmare. Almeno un hacker dovrà passare una parte del tempo a cercare affari. 

Dissidi tra i fondatori

I dissidi tra i fondatori sono all’ordine del giorno. Circa il 20% delle startup che abbiamo finanziato ha perduto per strada un fondatore. Succede spesso che abbiamo dovuto trasformare il nostro ruolo in quello di arbitraggio. Non lo richiediamo ancora, ma consigliamo ai fondatori di prepararsi a questa eventualità così che ci possa essere un modo ordinato per le persone di lasciare il business. 

Tuttavia, l’abbandono di un fondatore non uccide necessariamente una startup. È già successo in molte startup di successo. Fortunatamente, di solito è il fondatore meno impegnato che se ne va. Se ci sono tre fondatori e uno è un po’ freddino, è un grosso problema. Se ce ne sono due e uno è freddino, o se un ragazzo con abilità tecniche critiche se ne va, il problema è ancor più grosso. Ma anche questo è superabile. Per uno che se ne va può arrivare una nuova persona altrettanto. 

La maggior parte delle controversie che ho visto tra i fondatori avrebbe potuto essere evitata se fossero stati più attenti a mettersi insieme al momento dell’avvio dell’azienda. La maggior parte delle controversie non sono dovute alla situazione, ma alle persone. Il che significa che sono inevitabili. E la maggior parte dei fondatori che si sono stati bruciati da tali dispute probabilmente avevano già dei dubbi quando la società è partita. Non bisogna mettere a tacere i dubbi. È molto più facile risolvere i problemi prima che l’azienda sia avviata che dopo. Quindi non è saggio arruolare il proprio coinquilino nella startup solo perché, altrimenti, si sentirebbe escluso. È bene non avviare un’impresa con qualcuno con cui non ci si intende solo perché ha qualche competenza di cui c’è bisogno e c’è la preoccupazione di non trovare nessun altro. Le persone sono l’ingrediente più importante di una startup, quindi non bisogna scendere a compromessi. 

Uno sforzo a metà

Le startup del cui fallimento si sente di più parlare sono, generalmente, fanno dei botti spettacolari. Quelli sono l’élite dei fallimenti. Ma il tipo più comune di fallimento è quello di cui non abbiamo mai sentito parlare, perché è un progetto di un paio di ragazzi che hanno iniziato a lavorare senza convinzione e senza lasciare la loro principale occupazione. 

Statisticamente, se vuoi evitare il fallimento, la cosa più importante da fare è abbandonare qualsiasi altra occupazione quotidiana. La maggior parte dei fondatori di startup andate a pancia all’aria non ha abbandonato il proprio lavoro quotidiano, mentre la maggior parte dei fondatori di startup di successo lo ha fatto. Se il fallimento da avviamento fosse una malattia, il Centro per la prevenzione e il controllo delle malattie emetterebbe dei bollettini che consigliano le persone ad evitare il doppio lavoro. 

Questo significa che si deve per forza lasciare il proprio lavoro? Non necessariamente. Sto tirando a indovinare, ma immagino che molti degli aspiranti fondatori di startup potrebbero non avere il tipo di determinazione che serve per avviare un’azienda, e che nella parte posteriore della loro mente, ne siano anche consapevoli. Il motivo per cui non investono più risorse nella loro startup è che sono convinti che si tratti di un cattivo investimento del proprio tempo. 

Penso anche che ci sia un gruppo di persone che avrebbe potuto avere successo se avesse fatto il salto e scelto il tempo pieno, ma non lo hanno fatto. Non ho idea di quanto sia ampio questo gruppo, ma se il gruppo degli scettici ha il tipo di distribuzione che penso, il numero di persone che avrebbero potuto farcela, se avesse lasciato il proprio lavoro, occupa probabilmente un ordine di grandezza maggiore di quello che lo ha fatto. 

La constatazione che la maggior parte delle startup che potrebbero avere successo falliscono, perché i fondatori non gli dedicano tutto il loro impegno, si accorda con ciò che vedo nel mondo. La maggior parte delle startup falliscono perché non fanno qualcosa che la gente vuole, e la ragione è, nella maggior parte dei casi, che non si sforzano abbastanza. 

In altre parole, l’avvio delle startup è come tutto il resto. Il più grande errore che si può fare è di non provarci abbastanza. Se c’è un segreto per il successo, è proprio quello di provarci. 

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Fanklin Delano Roosevelt: “prendi un metodo e mettilo alla prova. Se non funziona, provane un altro. Ma soprattutto prova!” 

Steve Jobs “La differenza tra un imprenditore di successo e uno che non lo è sta nella perseveranza pura e semplice che ti aiuta a tenere duro fino alla fine. 

Pia (Amanda Sandrelli) nel film Non ci resta che piangere mentre insegna a Mario (Massimo Troisi) a lanciare la palla: “Ecco… bisogna esercitarsi. Bisogna provare, provare, provare, provare …are …are e poi ci si riesce bene”