La rete con le caratteristiche tedesche
Axel Springer è il più grande gruppo media europeo nel campo della informazione scritta. Grande, non solo per la dimensione del suo business ma soprattutto per come ha saputo fronteggiare la grande turbolenza provocata dal passaggio dall’epoca dei mass-media a quella dei nuovi media. Oggi la maggior parte del fatturato e dei profitti (che non sono venuti mai meno) di Axel Springer si realizzano proprio sui nuovi media grazie a una transizione oculata e brillante guidata dal suo atletico e fotogenico boss, Mathias Döfner, 55 anni. Non siamo nella Silicon Valley tra San Francisco e San José e neppure nel Meat District o nella Silicon Alley di New York, siamo nella città libera ed anseatica di Amburgo collocata nella nazione più distante dalla cultura e dalla filosofia siliconiana, la Germania.
Mathias Döfner è una delle persone più influenti in Europa: ascoltatissimo dal governo tedesco, è un lobbista formidabile a Bruxelles a tal punto che grande parte della legislazione europea in materia di nuovi media porta il suo imprinting. La sua visione della nuova economia, tutt’altro che tecnofoba, potrebbe definirsi, abusando di una formula molto in voga “La rete con le caratteristiche tedesche”.
La strana coppia
La prima preoccupazione del manager di Amburgo è quella di mettere al riparo il suo settore all’azione disruptiva dei grandi gruppi di Internet, soprattutto da quelli che praticano la micidiale triangolazione contenuti-dati-pubblicità, soprattutto quando i contenuti offerti sono il risultato di algoritmi di aggregazione. Hanno, infatti, qualcosa di epico la campagna di Döfner contro Google che adesso sta trovando una sponda nelle iniziative del commissario danese Margrethe Vestager, che respira la stessa aria anseatica di Döfner.
Suona quindi piuttosto singolare che il premio annuale di Axel Springer sia andato a uno dei più letali distruttori di business tradizionali come Jeff Bezos. Sia chiaro, il business di Amazon non confligge con quello di Axel Springer, anzi il colosso di Seattle impiega mezzo milione di persone in tutto il mondo ed è una barriera formidabile alla espansione dei cinesi fuori dai loro confini. Inoltre Jeff Bezos rispetta il giornalismo e l’informazione nella sua configurazione storica, così come dimostra la sua azione al Washington Post che è tornato quello che era. I contenuti si acquistano su Amazon e non vengono dati via per una manciata di informazioni personali. Döfner-Bezos resta comunque una strana coppia, anche se i due hanno un business in comune.
Si tratta di Business Insider, una testata online economico-finanziaria, partecipata da Bezos e nel 2015 e acquisita da Springer che adesso ne controlla il 97%. Il restante 3% è posseduto dal veicolo finanziario di Bezos.
I due uomini si sono apertamente confrontati per oltre un’ora a Berlino alla cerimonia di consegna del premio Axel Springer 2008. In quest’occasione Döfner, in un perfetto inglese, ha intervistato Bezos su molti temi, anche inerenti la vita privata dell’uomo più ricco del mondo. Siamo lieti di riportare in traduzione italiana alcuni passaggi di questa intervista. Che sia Döfner-Bezos la coppia giusta per traghettarci nel futuro?
Rischio, intraprendenza e cambiamento
Döfner: Jeff, tu hai lavorato a New York come banchiere d’investimento che, in realtà, è l’esatto opposto di un imprenditore. Il banchiere non prende rischi direttamente, sfrutta i rischi che gli altri prendono. Come sei arrivato a diventare imprenditore e avviare un’impresa?
Bezos: Penso che il bello dell’essere umano, in generale, sia quello di voler migliorare sempre le cose. Se gli imprenditori e gli inventori vanno dove li porta la loro curiosità e seguono le loro passioni, scoprono sempre qualcosa e si interrogano su come realizzarla. E non sono mai soddisfatti. Si tratta di una grande energia. Credo che si debba indirizzare tale energia principalmente verso clienti anziché riversarla sui concorrenti. A volte vedo delle aziende — anche giovani, piccole start-up — che iniziano il business prestando più attenzione alla concorrenza che ai clienti. Penso che nei grandi settori maturi questo possa essere un approccio sbagliato. Si lascia così che i pionieri siano altri, scendendo nell’irrilevanza. Ci sono molte cose che una società giovane e creativa sperimenta senza che funzioni. E quegli errori, errori e fallimenti, costano soldi veri. Ormai non ci sono più industrie mature, perché il cambiamento sta avvenendo ovunque. Basta guardare a quello che succede nell’industria dell’auto.
Döfner: A proposito di rischio, intraprendenza e cambiamento raccontaci come hai detto a tua moglie, MacKenzie, di voler cambiare lavoro, avviare Amazon e trasferirti dall’altra parte del paese.
Bezos: Sono andato da MacKenzie, mia moglie, sposata da poco a un uomo con un impiego stabile a Wall Street, per dirle che volevo lasciare il lavoro, trasferirmi dall’altra parte del paese e avviare una libreria su Internet. La prima domanda di MacKenzie, come quella di qualsiasi altra persona a cui avevo raccontato il mio progetto, fu: “Che cosa è Internet?”. Perché nessuno sapeva che cosa era, eravamo nel 1994. Ma prima ancora che mi domandasse “Che cosa è Internet?”, disse “Grande, andiamo”. Perché voleva sostenermi e sapeva che avevo la fissa per l’innovazione e l’intraprendenza. Quando ci sono persone affettuose e solidali nella tua vita, come MacKenzie, i miei genitori, mio nonno, mia nonna (immigrati cubani che hanno vissuto in un campo profughi), finisci per essere nelle condizioni di correre dei rischi.
Döfner: È stata MacKenzie, come scrittrice, ad indirizzarti verso i libri?
Bezos: No. È vero che lei ama i libri e io amo leggere, ma ho scelto i libri per un altro motivo. Ho scelto i libri perché c’erano più articoli nella categoria libri che in qualsiasi altra categoria merceologica. Era così possibile costruire una offerta amplissima. C’erano 3 milioni di titoli nel 1994, 3 milioni di articoli disponibili subito sul mercato. Le più grandi librerie fisiche avevano solo 150.000 titoli in magazzino. Era quindi possibile costruire una libreria online con una selezione veramente universale. Ogni libro stampato, anche quelli fuori stampa, era ciò che voleva offrire Amazon ai clienti. Ecco perché i libri.
Döfner: Quando ti sei accorto che i libri potevano essere un successo?
Bezos: Beh, ero preparato all’idea che con i libri ci sarebbe voluto molto tempo. E sapevo che la possibilità di successo si sarebbe viste nei primi 30 giorni. Sono rimasto scioccato da quanti libri abbiamo venduto. Eravamo mal preparati. A quel tempo avevamo solo 10 persone in azienda, la maggior parte dei quali erano sviluppatori. Quindi, tutti, compresi me e gli sviluppatori, ci siamo messi a fare i pacchi di spedizione. Non avevamo nemmeno i tavoli di imballaggio. Stavamo in ginocchio su un pavimento di cemento a riempire le scatole. Un giorno, all’una o alle due del mattino, ho detto a uno dei miei colleghi sviluppatori “Sai, Paul, questo mi sta uccidendo, dobbiamo prendere delle ginocchiere”. Paul mi ha guardato e ha detto, “Jeff, abbiamo bisogno di prendere i tavoli di imballaggio.” E io: “Oh mio Dio, è una buona idea!” Il giorno dopo comprammo i tavoli da imballaggio e così raddoppiò la nostra produttività, e probabilmente salvai anche le nostre spalle e le nostre ginocchia.
Crisi, concorrenti e critici
Döpfner: Ma Amazon ha avuto crisi serie. Sei andato quasi in bancarotta. Che cosa è andato storto?
Bezos: Ne abbiamo avute così tante… ce ne sono state veramente tante di crisi. Toccando ferro, non ho avuto crisi esistenziali, ma abbiamo avuto un sacco di eventi drammatici. Ricordo che, all’inizio, avevamo solo 125 dipendenti, quando Barnes & Noble, la più grande catena di librerie degli Stati Uniti, aprì un sito e-commerce per competere con noi, barnesandnoble.com. Avevamo un vantaggio di due anni. Abbiamo aperto nel 1995; loro hanno aperto nel 1997. Tutti i media scommettevano contro di noi, il più divertente era un articolo che descriveva il modo in cui stavamo per essere distrutti da questa società molto più grande. Il titolo più memorabile fu “Amazon, toast”. Avevamo 125 dipendenti e 60 milioni di fatturato. Barnes & Noble all’epoca aveva 30.000 dipendenti e circa 3 miliardi di fatturato. Quindi loro erano giganti; noi eravamo nani. Avevamo risorse limitate e la stampa era molto negativa sul futuro di Amazon. Così ho convocato una riunione di tutti i dipendenti, che non era difficile da tenere visto che eravamo solo 125 persone. Siamo entrati tutti in una stanza, così terrorizzati dall’idea di avere un concorrente così temibile che amici e parenti ci chiamavano per dirci: “State bene?”. Allora io ho detto “Sentite, va bene avere paura, ma non dobbiamo aver paura dei nostri concorrenti, perché non ci manderanno mai dei soldi. Dobbiamo invece avere paura dei nostri clienti. Rimaniamo concentrati su di loro, invece di ossessionarci per questo grande concorrente e alla fine faremo bene.” E così è stato. Lo credo davvero: se rimani concentrato puoi affrontare qualsiasi situazione drammatica. Qualunque sia la situazione, la tua risposta dovrebbe essere quella di raddoppiare i clienti. Soddisfarli. E non solo soddisfarli, deliziarli, stupirli.
Döpfner: Amazon dà lavoro 566.000 persone. Sei probabilmente il più grande creatore di posti di lavoro degli ultimi tempi. Allo stesso tempo, sei aspramente criticato dai sindacati e dai media per i bassi salari e per le condizioni di lavoro inappropriate. Come ti confronti con queste critiche? Sono giuste?
Bezos: Nei confronti di qualsiasi critica il mio approccio è questo ed pure quello che raccomando dentro Amazon. Quando sei criticato, guardati allo specchio e chiediti: “Sono giuste le critiche?”. Se lo sono, cambia, non fare resistenza. Quanto alle condizioni di lavoro sono fiero di quelle che si trovano ad Amazon e sono orgoglioso dei salari che paghiamo. Solo in Germania diamo lavoro a 16mila persone e i nostri stipendi sono i più alti per il tipo di lavoro che offriamo.
Döpfner: C’è una lotta sindacale, perché i sindacati vogliono che i dipendenti di Amazon siamo sindacalizzati. Qual è la vera sostanza del conflitto?
Bezos: È una buona domanda. Ci sono due tipi di critiche. Ci sono le critiche ben intenzionate che mirano a migliorare il servizio. Queste potrebbero essere — per darti un esempio — le recensioni dei clienti. Quando abbiamo introdotto le recensioni dei clienti 20 anni fa, alcuni editori di libri non erano contenti perché alcune erano negative, ma noi siamo stati fermi nella nostra decisione di ammetterle. C’è un secondo tipo di critica, che è la critica interessata, che arriva in tutte le forme e le dimensioni. Quando stai facendo qualcosa in un modo nuovo e i clienti lo gradiscono, succede che gli incumbent, che stanno praticando il vecchio modo, si metteranno a criticare. E saranno critiche interessate. E così hai bisogno, mentre ti guardi allo specchio, di capire se la critica sia costruttiva o interessata. Dal nostro punto di vista, abbiamo i consigli dei lavoratori e abbiamo un’ottima comunicazione con i nostri dipendenti. Quindi non crediamo di aver bisogno di un sindacato che faccia da intermediario tra noi ei nostri dipendenti, ma, naturalmente, alla fine della fiera, sono sempre i dipendenti a dover scegliere. Ed è così che deve essere. Ma di sicuro saremmo molto ingenui a credere che non saremo criticati. Devi accettarlo. Una cosa che dico sempre alle persone è che se stai per fare qualcosa di nuovo o innovativo, devi essere disposto a essere frainteso. Se non puoi permetterti di essere frainteso, allora, per carità, non fare nulla di nuovo o di innovativo.
La società e le grandi imprese di Internet
Döpfner: Il sentimento generale nei confronti delle grandi imprese tecnologiche innovative è cambiato. Facebook, Google, Amazon, Apple erano visti come i bravi ragazzi in T-shirt e in blue-jeans che stavano salvando il mondo. Ora alle volte sono additati come il male del mondo. E il dibattito sui Big 4 o i Big 5 si sta surriscaldando: professori come Scott Galloway e think-thank come The Economist propongono uno smembramento, altri personaggi influenti come George Soros sono stati molto critici a Davos e la Commissione Europea sta prendendo una posizione molto dura. Pensi che il vento sia cambiato? Come dovrebbero comportarsi le grandi aziende tecnologiche, come dovrebbe comportarsi Amazon?
Bezos: Penso che sia un istinto naturale. Penso che noi esseri umani, specialmente nel mondo occidentale e specialmente nelle democrazie, siamo strutturati per essere scettici e circospetti nei confronti di grandi istituzioni di qualsiasi tipo. Negli Stati Uniti siamo sempre sul chi va là nei confronti del governo e della amministrazione pubblica a livello centrale e locale. Presumo che sia lo stesso in Germania. È un atteggiamento salutare, perché sono istituzioni grandi e con un grande potere, la polizia, i militari o qualunque altra cosa sia. Ciò non significa che non ci si fida di loro o che siano cattivi, malvagi o qualcosa del genere. È solo che esercitano un grande potere e un grande controllo sulle nostre vite e quindi si desidera che siano continuamente ispezionate. Ora, se guardi le grandi aziende tecnologiche, esse sono diventate cosi grandi da aver bisogno di essere ispezionate. E a questo proposito, e non è personale, penso che anche il fondatore di una grande società tecnologica o di una istituzione potrebbe andare fuori strada. E se va fuori strada, potrebbe iniziare a prenderla sul personale. Tipo “Perché mi stanno ispezionando?”, quando vorrebbe che la gente dicesse semplicemente “Sì, va bene”.
Döpfner: L’atteggiamento nei confronti della protezione dei dati e della privacy è sempre stato differente tra l’Europa e gli Stati Uniti, ma nel contesto di eventi come Cambridge Analytica, sta cambiano anche negli Stati Uniti. Questa critica è isterica o è appropriata? E quali sono le conseguenze per un’azienda come Amazon?
Bezos: Penso che questa sia una delle grandi questioni della nostra epoca. Penso a Internet come a una nuova, grande e potente tecnologia. È orizzontale. Colpisce ogni settore. E, a mio avviso, Internet è già piuttosto vecchio a questo punto; è in giro già da molto tempo; ma se guardate bene si tratta solo di 10 o 15 anni. Come collettività non abbiamo avuto il tempo di capire come operare, stiamo ancora valutando tutto questo. Stiamo però scoprendo che questi potenti strumenti consentono anche alcune cose non molto buone, come lasciare che i governi autoritari interferiscano nelle elezioni democratiche e libere nel mondo. Questa è una cosa incredibilmente spaventosa. Quanto al ruolo di Amazon penso che, prima di tutto, abbiamo il compito di collaborare con i regolatori, fornirgli il nostro punto di vista onestamente, senza alcun ostruzionismo o scetticismo. Ma la decisione ultima non è nostra, così noi lavoreremo con qualsiasi gruppo di regolatori ci sarà assegnato. Poi noi seguiremo qualsiasi regola sarà decisa senza riguardo per l’impatto che avrà sul nostro business. Troveremo modi differenti per rendere felici i nostri clienti. Ciò che non voglio che accada è che sia bloccata l’innovazione e l’invenzione. Una delle conseguenze non volute della regolazione è che essa finisce con il favorire il business consolidato, gli incumbent. Da questo punto di vista Amazon è un incumbent e quindi dovrei essere contento di questa conseguenza. Ma non lo sono perché ne vedo le conseguenze sulla società che vuole andare avanti. Vogliamo essere sicuri che la regolazione incentivi l’innovazione e non la blocchi e allo stesso tempo vogliamo che, per quel che concerne la sicurezza dei dati, la privacy e la criptazione, salvaguardi le persone dai terroristi e dalle azioni criminali. Si tratta di una sfida molto complessa a cui non possiamo ancora dare una risposta definitiva.
Döpfner: La sicurezza dei dati dovrebbe diventare un vantaggio competitivo per quelle imprese che li trattano i dati con rispetto e responsabilità.
Bezos: Sono d’accordo al 100%. Guadagnare la fiducia dei consumatori è uno degli asset maggiori nel business. E se usi male i loro dati, se ne accorgeranno. I consumatori sono molto intelligenti e non vanno mai sottovalutati. La ragione per la quale i consumatori sono stati responsivi a una grande parte delle nostre iniziative e che noi abbiamo lavorato sodo per guadagnare la loro fiducia.
Blue Origin
Döpfner: Non fai volare gli aerei, ma stai mandando dei satelliti in orbita. Potresti condividere con noi la tua visione di Blue Origin e l’idea del turismo spaziale con delle navicelle riutilizzabili?
Bezos: Sì. Ciò e superimportante per me perché io penso in termini di lunghissimo periodo, 200 anni diciamo. Credo e sono sempre più convinto che Blue Origin, la mia impresa spaziale, sia il lavoro più importante che sto facendo. C’è un progetto compiuto per Blue Origin.
Döpfner: Davvero, stai dicendo che l’e-commerce, il cloud, l’editoria sono tutti meno importanti del progetto spaziale?
Bezos: Sì e ti spiego perché. Prima di tutto sono interessato al cosmo, ho una passione per esso. Lo studio e ci penso da quanto avevo cinque anni. Ma non è per questo che mi sto impegnando nel progetto. Mi ci sto impegnando perché ho il timore che finiremo per essere una civiltà statica e non voglio che i miei nipoti e i nipoti dei mei nipoti vivano in una civiltà statica. Abbia sempre beneficiato di una civiltà di crescita e di cambiamento. Pensiamo a che cosa la manda avanti. È l’energia. Fammi dare qualche numero. Prendiamo il nostro corpo, siamo animali. Mangiano per il nostro metabolismo. Bruciamo circa 100 watt. Il nostro corpo è come una lampadina da 100 watt. Il nostro cervello ne consuma 60. Siamo incredibilmente efficienti. Ma se estrapoliamo i paesi sviluppati dove si utilizza un sacco di energia si nota che il tasso di consumo della nostra civiltà metabolica è 11mila watt procapite. Allo stato di natura, come animali, usiamo 100 watt, ma nelle civiltà sviluppate ne abbisogniamo di 11mila. E la faccenda sta crescendo. Ora se prendi il consumo basico di energia del mondo e lo incrementi di pochi punti percentuali l’anno per appena poche centinaia di anni, succede che devi coprire l’intera superficie terrestre di celle solari per procurarti energia. C’è una reale crisi energetica. E sta arrivando alla svelta. Che cosa possiamo fare? Dobbiamo lavorare sull’efficienza energetica sulla quale abbiamo peraltro sempre lavorato. Non è che abbiamo sprecato energia, è che il bisogno energetico continua a crescere. Sicché la stasi sarà molto brutta. Adesso consideriamo lo scenario di muoverci all’interno del sistema solare. Quando saremo un trilione di esseri umani avremo migliaia di Einstein e migliaia di Mozart e un bisogno di risorse energetiche illimitate per tutti i nostri scopi pratici. Questo è il mondo in cui voglio che vivano i miei nipoti. In ogni caso, penso che in questo arco temporale trasferiremo nello spazio tutte le industrie pesanti e la Terrà diventerà un’area residenziale dove opererà solo l’industria leggera. Sarà un bellissimo pianeta.
Döpfner: La scorsa settimana abbiamo avuto ospite Bill Gates e ci ha detto, in modo ironico, che ha una tale quantità ridicola di denaro che è impossibile trovare i modi appropriati per spendere quei soldi in modo ragionevole e per fare del bene. Cosa significa per te il denaro, visto che sei la prima persona nella storia ad avere patrimonio netto a 12 cifre.
Bezos: L’unico modo che vedo per condividere questa grande ricchezza è convertirla in viaggi spaziali. Blue Origin è abbastanza costoso da poter avere necessità di quella fortuna. Sto liquidando circa 1 miliardo all’anno di azioni di Amazon per finanziare Blue Origin. E ho intenzione di continuare a farlo per molto tempo. Sono molto fortunato a sentire la missione di Blue Origin che, penso, è incredibilmente importante per la civiltà nel lungo termine. E userò le mie vincite alla lotteria finanziaria di Amazon per finanziarlo.
Buon viaggio Jeff Bezos!