STRATEGIZING di Emanuele Sacerdote.
L’Economist nell’articolo “Italy SpA offers an object lessonin corporate decline” (22 ottobre 2020) offre uno spaccato interessante sul family business all’italiana e, onestamente, la valutazione complessiva è difficile da contro ribattere e suggerisce un ragionamento critico per indicare possibili cambiamenti. Ho avuto il privilegio di conoscere da vicino alcune realtà di aziende di famiglie e ritengo che, tutto sommato, abbianotre grandi virtù (forze) e tre grandi limiti (debolezze) e che, nel complesso, questi fattori siano intrinsecamente collegati tra loro e dovrebbero essere da un lato potenziati e dall’altro risolti. Le virtù principali sono di aver dimostrato di avere delle grandi abilità creative e innovative, il Made-in-Italy, di aver accumulato una grandissima competenza e specializzazione sulla produzione, il saper fare e, infine, di aver inaugurato un nuovo macro-segmento rilevante e riconosciuto in tutto il mondo, le multinazionali tascabili. La combinazione di queste tre forze rappresenta, storicamente, una rilevante unicità e peculiarità dell’imprenditoria italiana.
Ritengo però sia importante parlare dei limiti che di fatto sono fortemente correlati alle virtù sopra menzionate: infatti, in modo molto sintetico, purtroppo le virtù sono presenti in poche aziende e i limiti sono invece presenti in molte più aziende. Il primo limite è legato alla dimensione dell’azienda che normalmente è medio-piccola rispetto ai concorrentiinternazionali e, quindi, ne circoscrive fortemente le possibilità di crescita e di sviluppo. Alcune volte c’è un’evidente incapacità di espandersi accedendo ai nuovi mercati oppure di trasformarsi cogliendo nuove opportunità; il risultato più comune consiste nelraggiungere e mantenere una buona stabilità che, però,preclude la crescita dimensionale. Il secondo limite è la circoscritta managerializzazione dovuta alla bassa capacità dell’organizzazione di inseriremanager preparati e dalla bassa possibilità di retribuire manager qualificati. Questo limite è direttamente connessoalla governance che predilige la presenza di familiari, di parenti e naturalmente di eredi in organico, e di un processo decisionale verticistico monastico del proprietario o del fondatore. Il terzo limite è la bassa propensione agli investimenti e all’introduzione della nuova finanza per fortificare l’impresa e il vantaggio competitivo nel tempo. In molte situazioni ci troviamo di fronte al binomio azienda-povera verso famiglia-ricca frutto di tanti dividendi e pochi reinvestimenti, oppure in una situazione di incapacità di trovare nuove formule di finanziamenti da impiegare.
Adesso, più che mai, solo agendo simultaneamente sulle debolezze si potrà generare il corto circuito per innescare la miccia del cambiamento per invertire il senso di marcia. Potrebbe non bastare: la vera sfida per queste aziende è prima di tutto culturale. Forse, solo le giovani prossime generazioni delle imprese familiari e i futuri imprenditori potranno affrontarla avendo molto più tempo davanti e disponendo di nuove energie da utilizzare per la trasformazione di questo comparto fondamentale per lanostra Italia produttiva.
All the Best!
Immagine di copertina: Balthasar Moretus, ITALIAE VETE/RIS SPECIMEN, 1624.