Molto social e multicanale. Una sforbiciata alle filiali, che però rimarranno fondamentali. Meno prodotti ma più selezionati. Con l’occhio puntato ai bisogni del singolo cliente. Così le banche potranno reinventarsi: con lo spread sempre su livelli importanti, una crescita che non si vede e un difficile contesto operativo, la sfida al rinnovamento chiama in causa tutto il sistema bancario, come ha sottolineato qualche tempo fa Alessandro Profumo, al suo primo piano industriale da presidente di Banca monte dei Paschi di Siena. Franco Turconi, responsabile banking Italia di Accenture, ci spiega come saranno gli istituti di credito del futuro individuando tre differenti modelli strategici a cui guardare.
Come si stanno muovendo le banche?
Quello che stiamo vedendo dai piani industriali è che le banche stanno guardando al futuro con l’obiettivo di recuperare la fiducia della clientela. Vogliono mantenere l’identità di banca commerciale, non rinnegano quello che si portano dietro dal passato, ossia una struttura fatta di filiali e banche dirette, come hanno fatto in alcuni casi all’estero altri istituti che sono stati meno attenti alla gestione di questi legami. Il riposizionamento del sistema passerà tramite una riduzione del 20% del costo dei servizi e una crescita dei ricavi che per le banche italiane potrà attestarsi tra il 4 e il 6 %.
Recuperare la fiducia dei clienti e ingaggiarli permette di prendere il 50% di questa crescita attesa dei ricavi, poi per fare l’altra metà è necessario difendere il business della banca transazionale, in particolare quello dei pagamenti influenzato da realtà come iTunes e Paypal.
Nel concreto come sarà la banca del futuro?
Non esiste un unico percorso. A mio avviso sono tre i modelli a cui guardare, ognuno dei quali è una scelta strategica che dipende dalla storia e dagli obiettivi di ciascuna banca e da come intende interagire con i clienti. Il primo si basa sul recupero della perfomance commerciale. Per farlo bisogna rivedere il rapporto con le filiali, migliorare i canali digitali e mettere in essere una reale multicanalità. È il cliente che decide il modello di interazione e la banca deve essere pronta a offrirlo. Il che significa tracciare tutta la storia del cliente con banca, consentirgli di registrare preventivi multipli sui prodotti, salvare il pricing in real time e permettere poi di far chiudere quel contratto anche in filiale. Le banche ora sono agli inizi di questa multicanalità. Una volta che si è costruita questa base di competenze è necessario ricorrere a modelli più evoluti che rispondano a una logica di bisogno, verso cui deve evolvere il catalogo prodotti. E qui emerge il potere degli analytics, ossia quelle informazioni che ti permettono di conoscere il cliente, e della gestione evoluta dei rapporti con i clienti (CRM). Bisogna essere in grado di raccogliere, analizzare e usare i dati sui clienti: ogni utente ha età e comportamenti diversi, è necessario offrire un’advisory più sofisticato, anche digitale, gestendo le offerte sul bisogno e ingaggiando il cliente sul canale multiplo che lui sceglie.
Il secondo modello?
Qui la banca ingaggia socialmente il cliente, attraverso gli ambienti social di internet. E lo fa sulla base del luogo dove il cliente spende il tempo a seconda degli interessi personali per creare intimità basata su questi bisogni. È un modello di ingaggiare il cliente completamente diverso. Un primo esempio è lo Small business Saturday di American Express.
Di cosa si tratta?
È una campagna a supporto dei piccoli esercizi commerciali, nei giorni cruciali per lo shopping delle famiglie americane,tra il Black Friday (l’inizio dei saldi dopo il Thanksgiving) e il Cyber Monday, quando tutti gli affari si spostano online. Fatta su Facebook, YouTube, Foursquare, Twitter e che ha dato risultati anche in termini di transazioni con le Cardmembers di American Express dedicate ai “fan”. In poche parole, i clienti sono stati intercettati nel modo in cui loro cercavano i servizi finanziari. Certo, non è un modello a portata di mano: significa monitorare i social media, fare marketing sociale e arricchire i dati del cliente che devono essere raccolti e analizzati. E ci vogliono skills che il sistema bancario deve inserire. La banca entra in un meccanismo condiviso ed è più esposta, un percorso e un tipo di servizio che per diventare maturo richiede circa 12-18 mesi di lavoro.
Banche sempre più innovative. Anche il terzo modello va in questa direzione?
Sì, qui c’è un passo oltre ancora. Il terzo modello si basa su un ecosistema digitale che comprende non solo il sistema finanziario. La banca si mette al centro di un hub di fiducia, integrandosi ad esempio con Facebook, che mi mette in condivisione con il cliente, e Google che cerca la migliore esperienza, quel prodotto che soddisfa le mie esigenze. In questo contesto, la banca diventa il momento economico della scelta del risparmiatore: non vende propri prodotti ma è il centro della decisione, che deve selezionare e offrire il meglio. Certo, serve molta fiducia e reputazione.
Nel futuro le banche devono quindi muoversi verso un modello di architettura aperta?
Vedo un modello più aperto di oggi con il rischio di confronto ma dove la banca deve offrire un modello di integrazione adeguato. Deve fare quello che fa la Apple: lavorare in un mercato aperto di processori aperti scegliendo poi il migliore: è la banca che è aperta ma deve garantire il prodotto migliore. Quindi ecosistema ma intelligente e affidabile. Non deve offrire tutto ma essere selezionatore del meglio. Oggi ci sono 800/1000 voci nel catalogo banche, il cliente non è in grado di scegliere. Ci vogliono cataloghi di bisogni e prodotti più semplici.
Che ruolo avranno le filiali nel futuro?
La filiale deve rimanere fondativa del modello di banca multicanale intelligente. Ma deve essere massimizzata la localizzazione strategica, rivedendo il numero giusto e il tipo di filiali e il numero di dipendenti. Bisogna prevedere riduzioni e chiusure in quelle aree dove per limitato potenziale o alto livello dei costi del servizio è meglio una strategia con soluzioni diverse: per esempio, sportelli con disponibilità e frequenza ridotta, filiali di 2-3 dipendenti che riportano commercialmente a una più grande. Alcune banche stanno già realizzando aperture a tempo nella settimana dove offrire certi servizi. Certo, gli sportelli che anche con queste caratteristiche riportano performance (volumi e tipi transazioni) basse devono essere riconsiderati o chiusi.
Qual è la necessità di snellimento delle filiali del sistema nel complesso?
Tanto più le banche arrivano da processi di integrazione e fusioni tanto più la riduzione delle filiali è elevata. Per le banche italiane un 10% è una stima conservativa, guardando su scala europea la riduzione è tra il 15 e il 20%.
Il problema che le banche si trovano ad affrontare è anche la gestione degli esuberi.
Sì ma esistono modi per valorizzare su questo capitale umano. Per esempio si potrebbe reintegrare gli esuberi nell’area commerciale a contatto con il cliente su specifiche offerte e prodotti, anche attraverso un customer center dedicato, funzione da non sottovalutare e che potrà fare la differenza in futuro. Un’altra area di sbocco è la gestione del contenzioso e del credito in sofferenza. Il tutto in una continua riqualificazione delle capacità a seconda dei prodotti e dei servizi che più richiedono energie. La banca diventa una specie di officina delle opportunità dove rigenerare l’energia delle risorse. Molte banche per esempio punteranno sul business della bancassicurazione: ce l’hanno tutti ma ora è poco sviluppata e poco coerente con il modello di distribuzione, ritengo sia una delle aree di maggior crescita nella logica di gestione del bisogno del cliente. Pensiamo ai giovani che non riescono ad affrancarsi dalla famiglia o agli anziani che hanno meno assistenza ma più esigenze, la banca deve diventare il centro di questi bisogni e prodotti.
