Steven Levy è già una nostra conoscenza. Giornalista di lungo periodo, scrittore e polemista, può essere considerato uno dei maggiori cronisti del periodo che va dalla nascita del personal computer fino ai giorni nostri. Un suo libro del 1984, Hackers: Heroes of the Computer Revolution, è ormai un classico. La sua recentissima fatica riguarda Facebook. Da un mese è in libreria Facebook. The Inside Story pubblicato da Penguin Random House.
Per questo lavoro Levy è riuscito a procurarsi qualcosa di inedito e di unico che rende il libro qualcosa di più di un resoconto della nascita e dell’ascesa del più grande social media del mondo. Questo plus si chiama “fonti”, per gli storici. Sono alcune pagine del taccuino dove Zuckerberg appuntava i suoi pensieri e buttava giù le sue strategie.
Infatti nei primi tempi di Facebook il giovane Mark tenne un diario segreto scritto a mano. Qui appuntava di tutto. Poi lo distrusse. Ma alcune pagine, rivelatrici, sono sopravvissute. Levy le ha recuperate ed esaminate. Ecco che cosa c’è scritto. È lo stesso Levy a raccontarcelo su “Wired” in un lungo articolo dal titolo Inside Mark Zuckerberg’s Lost Notebook. Siamo lieti di offrirlo ai nostri lettori in forma integrale nella traduzione italiana.
Chi abbia visto lo Zuckerberg di The Social Network, nell’adattamento di Aaron Sorkin, potrebbe nutrire delle perplessità sulle capacità di questo giovane tecnologo. Beh non potrebbe sbagliarsi di più. Da questi taccuini e dalla ricostruzione di Levy il giovane Mark Zuckerberg appare come uno stratega in grado di giocarsela con Alessandro Magno.
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Il primo incontro con Mark
Ho incontrato per la prima volta Mark Zuckerberg nel marzo 2006. All’epoca ero capo sella rubrica tecnologica di “Newsweek” e stavo lavorando a una storia su quello che chiamavamo il Web 2.0. Cioè la convinzione che la successiva fase di internet sarebbe stato un florilegio gioioso, creativo e partecipativo degli individui. Avevo sentito parlare di una startup di social network che si stava radicando come l’edera sui muri dei campus universitari. Volevo saperne di più, magari per dargli un nome allusivo all’interno della storia che stava scrivendo. Si dette il caso che Zuckerberg, il suo co-fondatore e CEO, dovesse intervenire a quella stessa conferenza alla quale partecipavo regolarmente io. Era il PC Forum e si teneva in un resort di Carlsbad, in California.
Concordammo di incontrarci all’ora di pranzo. Ci sedemmo di fianco in uno dei grandi e affollati tavoloni allestiti sul prato sotto il sole splendente. C’era anche Matt Cohler, che aveva lasciato LinkedIn per lavorare a Facebook. Cohler si sedette all’altra parte del tavolo, a malapena ci sentivamo.
Zuckerberg sembrava ancor più giovane dei suoi 21 anni.
Mi occupavo di hacker e di aziende tecnologiche da abbastanza tempo da poter conoscere altri sbarbatelli di questo tipo. Ma quello che mi impressionò di più fu il suo distacco. Gli feci qualche domanda prima sul softball, poi sulla sua azienda. Lui mi fissava senza dire nulla. Non sembrava né arrabbiato né preoccupato. Emanava solo un grande senso di vuoto. Se le mie domande fossero uscite da una pistola ad acqua per colpire uno scoglio avrebbero avuto un impatto maggiore sul materiale.
Lo sguardo di Saurum
Rimasi Basito. Questo tizio era un amministratore delegato, o no? Aveva una specie di mancamento? C’era qualcosa che avevo scritto che lo urtava? Il tempo sembrava arrestarsi in presenza di quel silenzio.
Guardai verso Cohler per avere un segnale. Lui sorrise dolcemente. Non c’era nulla da fare. Cercando di uscire dall’imbarazzo, chiesi a Zuckerberg se conosceva PC Forum. Rispose di no.
E così, come Matusalemme, gli raccontai le origini del Forum, come l’industria chiave del personal computer si era sviluppata e come Bill Gates e Steve Jobs si affrontavano con il sorriso in faccia e il pugnale in bocca. Dopo aver ascoltato questo pezzo di storia, sembrò scongelarsi un po’. Per il resto del pranzo parlò, seppur in modo sommario, della società che aveva avviato in una stanza di un dormitorio di Harvard e che era cresciuta fino a 7 milioni di utenti.
Anche se non ne ero consapevole, ero entrato a far parte del club di coloro che sarebbero rimasti sbalorditi dai silenzi ipnotici di Mark Zuckerberg. Il VP di Facebook Andrew Bosworth una volta ha definito questo sguardo “lo sguardo di Sauron”.
Un leader mondiale
Nella mia storia di copertina, “The New Wisdom of the Web“, su Facebook e Zuckerberg c’erano appena quattro frasette. Se quel pomeriggio al Costa Resort and Spa Zuckerberg avesse condiviso con me quel che davvero aveva in animo, avrei dovuto dedicare molto più spazio a Facebook.
Zuckerberg stava entrando in uno dei periodi più fecondi della sua vita. Qualche settimana dopo averlo incontrato mi espose una prospettiva, a mio avviso ridicolmente ambiziosa per Facebook.
In un taccuino a righe abbozzò la missione e il design del prodotto Facebook. Vi delineò il percorso che una piccola azienda avrebbe seguito per diventare una utility vitale per il mondo. In dettaglio descrisse, per esempio, alcune caratteristiche che denominò “Open Registration” and “Feed”, due servizi che avrebbero lanciato in orbita la sua azienda.
Zuckerberg consegnò i suoi pensieri a questo taccuino. Quegli appunti sono i prodromi di ciò che sarebbe venuto dopo, cioè la grandezza e i fallimenti di Facebook. Nei 10 anni successivi, Zuckerberg avrebbe messo in atto i propositi che aveva scritto su quei fogli. Facebook si sarebbe trasformato da luogo di incontro di studenti universitari nel servizio di social media dominante, con una utenza più grande di quella della popolazione di qualsiasi altro paese del mondo.
Avrebbe avuto più adepti di qualsiasi religione. Il vangelo di Zuckerberg si basava sulla convinzione che la condivisione era bene di per sé, a priori. Oltre a mettere in contatto le persone, Facebook divenne una fonte di notizie, intrattenimento e persino di informazioni per salvare la vita. L’azienda monetizzò la sua base di utenti con la pubblicità. Zuckerberg divenne così una delle persone più ricche del mondo, il suo nome è entrato nel pantheon delle leggende del PC Forum.
Lo shock delle elezioni del 2016 e le conseguenze
Poi ci sono state le elezioni del 2016. Improvvisamente, le proteste sul servizio sono esplose in modo rabbioso. Facebook iniziò a essere un fardello. L’enorme utenza del servizio, fino ad allora in stile “We are the World”, si ritorse contro l’eccessivo potere di Facebook. Una piattaforma che permetteva di far sentire la voce dei senza voce, consentiva anche ai troll di diffondere provocazioni astiose con una tale intensità da spaccare i timpani.
Facebook divenne così lo strumento dei movimenti di liberazione ma anche dei regimi oppressivi. Soprattutto, ci fu un’enorme violazione della privacy: l’etica della condivisione di Facebook era ora diventata un espediente per appropriarsi dei dati degli utenti. E quei dati – informazioni fornite in modo spontaneo e inconsapevole da tutti noi – furono la base su cui Facebook crebbe e prosperò.
Seguo Zuckerberg dal 2006. Negli ultimi tre anni ho scritto la storia della sua azienda. Gli ho parlato nove volte e l’ho seguito nei suoi cambiamenti – e per certi versi “non cambiamenti” – di fronte alle circostanze più difficili.
Oggi il mutamento di atteggiamento del pubblico nei confronti di Facebook rispecchia il crollo della reputazione del settore tecnologico nel suo complesso. Ma il caso Facebook ha una specificità che deriva in gran parte dalla personalità, dalla visione e dall’approccio al management del suo fondatore. Per capire Facebook occorre capire Zuckerberg.
Questo non è il più semplice dei compiti. Anche lui ammette che c’è una sorta di freddezza robotica nel suo personaggio. Dopo innumerevoli conversazioni, è diventato piuttosto franco con me, ma c’è sempre stato un certo distacco. Non ha mai dimenticato che sono un giornalista e ha assunto un atteggiamento guardingo nei confronti di se stesso e dell’azienda che ha costruito.
Ma ho trovato qualcosa sulla quale Zuckerberg è stato assolutamente franco e non addomesticato circa i suoi progetti su Facebook. Qui ha fornito indizi vitali sulla persona che gestisce una delle aziende più potenti del mondo. È il taccuino che ha tenuto nella primavera del 2006.
La formazione di Mark
Mark è cresciuto a Dobbs Ferry, nello Stato di New York, in un quartiere residenziale a nord di New York City. Amava i videogiochi. Uno dei suoi preferiti era un gioco di strategia per PC chiamato Civilization. Lo slogan era: “Costruisci un impero destinato a durare”. Quel gioco nutrì il suo desiderio di imparare a programmare. I suoi genitori, padre dentista e madre psichiatra, chiamarono così un tutor che lo aiutasse a programmare.
Alla scuola pubblica locale Zuckerberg terminò rapidamente il programma di informatica, per iscriversi, già in terza media, a un corso di specializzazione. Al secondo anno di liceo chiese di frequentare una scuola privata con una quantità maggiore di corsi di programmazione a livello avanzato. I suoi genitori volevano che frequentasse la vicina Horace Mann, una scuola preparatoria altamente selettiva, ma Zuckerberg – una volta descritto dal padre come “volitivo e implacabile” – preferì la più esclusiva Phillips Exeter Academy. Ed Exeter lo era davvero.
Mark frequentò così l’esclusiva scuola preparatoria del New Hampshire, apparentemente senza alcuna riverenza per compagni con un cognome come Rockefeller, Forbes o Firestone. Oltre a dimostrarsi un mago del computer, divenne anche il capitano della squadra di scherma. Era un avido studente di latino. Sentiva un’affinità fanatica con l’imperatore Cesare Augusto, un sovrano comunicatore che mostrò anche una sfrenata brama di potere e di conquista.
Zuckerberg si dedicava ancora ai videogiochi. Adesso il suo preferito era un’evoluzione di Civilization. Era ambientato in uno spazio cosmico chiamato Alpha Centauri. I giocatori sceglievano di guidare una delle sette “fazioni umane” con l’obiettivo di controllare la galassia. Zuckerberg scelse la fazione simil-ONU, le “Forze di pace”. Il leader spirituale delle forze di pace era un commissario di nome Pravin Lal. Era sua convinzione che “il libero flusso di informazioni era l’unica salvaguardia contro la tirannia”. Zuckerberg avrebbe poi usato una citazione di Lal come firma sul suo profilo Facebook: “Attenzione a colui che vi negherà l’accesso alle informazioni, perché nel suo cuore sogna di essere il vostro padrone”.
FaceMash
Zuckerberg entrò all’Università di Harvard nel 2002, per poi disinteressarsi subito delle cose che avrebbe dovuto fare lì. Trascorreva gran parte del suo tempo seduto a una dozzinale scrivania di legno nella sala comune della Suite H33 di Kirkland House. Stava lì a programmare. Si preoccupava più di questo che dei voti o delle lezioni. Le frequentava solo occasionalmente.
Infine mise online FaceMash, simile all’esistente “Hot or Not”, una risorsa web che incoraggiava gli studenti a valutare l’aspetto fisico dei compagni. Per popolare di immagini il database si introdusse nei siti web protetti di altre residenze universitarie. Intrusione che avviò un’indagine da parte del consiglio di amministrazione di Harvard. A quanto si dice, mancò un solo voto per avviare la procedura di espulsione. Le persone che al tempo gli erano vicine mi hanno riferito che non era affatto turbato da questa prospettiva.
Al party “Goodbye, Mark” il diciannovenne Zuckerberg incontrò la sua futura moglie, Priscilla Chan. Il potenziale sospeso indossava degli occhiali con un gioco di parole sul consumo di birra.
“Aveva molta fiducia in se stesso”, dice il compagno di classe Joe Green. Una volta, mentre Green stava andando a cena con Zuckerberg e Chan, Zuckerberg si lanciò di scatto nel mezzo di una strada trafficata.
“Attenzione!” grdò Chan.
“Non preoccuparti” le disse Green. “Il suo campo di forza di fiducia lo proteggerà”.
Zuckerberg evitò la sospensione. Non fu né la prima né l’ultima volta che riuscì a sottrarsi alle conseguenze delle sue azioni.
TheFacebook
Nel febbraio 2004 arrivò TheFacebook. Cameron e Tyler Winklevoss, compagni di studi che avevano assunto Zuckerberg per sviluppare un sito web di social network, alla fine gli fecero causa. I gemelli e un loro compagno di studi avevano fatto brainstorming per oltre un anno, con apparentemente poca fretta, e adesso accusavano Zuckerberg di aver saccheggiato quella che pensavano sarebbe stata la loro idea di successo. Probabilmente avevano sopravvalutato il loro prodotto, ma è indiscutibile che Zuckerberg avesse trascinato per le lunghe il progetto, temporeggiando per mesi mentre stava mettendo a punto un prodotto concorrente.
Tuttora, nonostante l’evidenza delle cose, Zuckerberg nega che vi fu un inganno intenzionale: “Credo di aver evitato un conflitto”, mi ha detto. Alla fine Facebook dovette pagare ai Winklevoss 65 milioni di dollari in contanti e in azioni per sistemare il caso. L’accordo avvenne nel 2008, e la cifra era un nonnulla rispetto alla valutazione multimiliardaria dell’azienda.
Facebook sembrava avere bucato. Anche se Zuckerberg sapeva poco sulla raccolta di finanziamenti o sulla gestione di un’attività, tutti i pezzi andarono al loro posto. Già alla fine del 2005 Zuckerberg aveva raccolto qualche milione di dollari di capitale di rischio. Il suo primo mentore, Sean Parker, lo presentò al primo grande investitore di Facebook, Peter Thiel. Parker attivò anche un team di consulenti.
“Sia Peter Thiel che Sean Parker pensavano di manipolare Mark”, dice uno dei primi dipendenti di Facebook. “Ricordo, col senno di poi, che pensavo quanto fosse stato geniale Mark ad avere convinto Sean Parker a raccogliere tutti quei soldi per lui… Mark vedeva in Sean un mezzo utile per fare il lavoro che detestava di più, cioè la ricerca di finanziamenti. Qui risulta molto chiaro chi usa chi”.
L’anno in cui incontrai Zuckerberg per la prima volta, viveva in un piccolo appartamento a pochi passi dagli uffici di Facebook, che erano sparsi in alcuni edifici del centro di Palo Alto. Con lui c’era sempre uno dei suoi taccuini. Chi visitava il suo appartamento, con il materasso sul pavimento e la cucina poco utilizzata, poteva notare la pila di diari. Passava la maggior parte del suo tempo negli affollati e caotici uffici di Facebook, dove lo si poteva vedere, con la testa china, a scarabocchiare con la sua grafia a zampa di gallina. Abbozzava idee di prodotti, diagrammatizzava programmi e annotava frammenti della sua filosofia. Le pagine erano piene di righe di testo, elenchi puntati, diagrammi di flusso.
I pizzini
Zuckerberg ormai non programmava quasi più. Era concentrato sul quadro generale. Sui taccuini buttò giù la sua visione in modo dettagliato. Quando i tecnologi e i designer di Facebook arrivavano in ufficio, alle volte trovavano sulle loro postazioni di lavoro qualche pagina fotocopiata dai taccuini di Mark. Le pagine potevano contenere un progetto per un front end o una lista di indicazioni per un algoritmo. Stava ancora esercitandosi nella comunicazione.
Le pagine spesso stimolavano un confronto tra i destinatari e il loro capo. Inoltre, esse imprimevano ai pensieri di Zuckerberg qualcosa di lapidario. Una pagina stampata non può essere cancellata o alterata, né condivisa in formato digitale. Negli uffici di Facebook abbondavano le lavagne cancellabili dove il personale poteva fare delle annotazioni o buttar giù dei promemoria. Erano installate in ogni stanza e i dipendenti ne facevano molto uso. Ma ogni pagina del taccuino di Zuck portava con sé l’inviolabilità di un decreto papale.
I taccuini sono oggi per lo più scomparsi, distrutti dallo stesso Zuckerberg. Dice di averlo fatto per motivi di privacy. Questo riflette il suo cruccio nel vedere molta della sua iniziale messaggistica e delle sue e-mail usate in procedimenti giudiziari. “Ti piacerebbe che ogni cosa che dici e che metti nero su bianco venisse decontestualizzata alla bisogna?” mi chiede. Aggiunge che fu l’abuso delle sue annotazioni giovanili a spingerlo verso la crittografia e l’effimerità nei prodotti di Facebook.
Ho scoperto, però, che quei primi scritti non sono andati del tutto perduti.
Alcuni frammenti, presumibilmente quelli che ha copiato e condiviso, sono ancora in giro. Sono una finestra sul pensiero del giovane Zuck. Ho esaminato un estratto di 17 pagine da quello che potrebbe essere il più significativo dei suoi diari sull’evoluzione di Facebook. L’ha chiamato “Libro del cambiamento”.
Il Libro del cambiamento
È datato 28 maggio 2006. La prima pagina del taccuino ha indirizzo e numero di telefono, con l’impegno di pagare una ricompensa di 1000 dollari per la restituzione del taccuino se, eventualmente, smarrito. Ha persino vergato un esergo, una sorta di messaggio a se stesso: “Sii il cambiamento che vuoi vedere in questo mondo”. Firmato: Mahatma Gandhi.
La scrittura rivela una persona attenta e disciplinata. Ha datato ogni pagina. Alcune delle voci sembrano essere state scritte di getto. Ci sono tre o quattro pagine di mappe stradali dettagliate con schizzi di schermate campione. Niente è cancellato. Questo è il lavoro di qualcuno in uno stato di supremo flusso creativo.
Il Libro del cambiamento delinea i due progetti che trasformeranno Facebook da una rete per liceali nel colosso di internet che conosciamo. Il 29 maggio ha iniziato una pagina chiamata “Open Registration”. Fino a quel momento, Facebook era limitato agli studenti, una comunità ristretta dove solo i compagni di classe o di corso potevano sfogliare i profili.
Il piano di Zuckerberg era di aprire Facebook a tutti. Allora progettò il modo per poter creare un account universale. Alla persona sarebbe stato chiesto se proveniva dall’università, dal liceo o “dal mondo”. Meditò anche sulla privacy. Si dovevano vedere i profili degli amici di “secondo grado” nella propria regione geografica, od ovunque? “Forse dovrebbe essere ovunque, invece che solo nella tua area”, annotò. “Ciò renderebbe veramente aperto il sito, ma probabilmente non è ancora una buona idea.”
Voleva che alla fine Facebook fosse aperto a tutti, ma sulle pagine del taccuino iniziò a meditare sulle implicazioni di tale ampia apertura. Ciò che distingueva Facebook dagli altri social network era la presunta privacy garantita dalla sua configurazione recintata. La registrazione libera e aperta “Open Reg” avrebbe aperto i cancelli alla moltitudine.
E allora la gente avrebbe continuato a vedere Facebook come uno spazio sicuro? Nel progettare “Open Reg” si pose un ultimo interrogativo. “Che cosa lo può far sembrare sicuro, che poi in effetti lo sia o meno?” Sembrava preoccuparsi più della percezione della privacy quanto della privacy stessa.
I profili nascosti
La tensione tra l’espansione dei confini di Facebook e la conservazione di un’apparenza di privacy occupò la riflessione di Zuckerberg per molto tempo. Riempì di parole il suo taccuino. Occupò tre pagine per delineare un abbozzo di qualcosa che chiamò “Dark Profiles”. Si trattava di pagine Facebook di persone che, per dimenticanza o intenzionalmente, non si erano registrate al servizio.
L’idea era quella di permettere agli utenti di creare un profilo degli amici – o di chiunque non avesse un account Facebook – con semplicemente un nome e un indirizzo e-mail. Una volta che il profilo era creato, chiunque avrebbe potuto aggiungervi informazioni come dettagli biografici, interessi, hobby o altro.
Come scrisse nel Libro del cambiamento, i “profili nascosti” sarebbero serviti come sprone per spingere i ritardatari a iscriversi al servizio, magari con notifiche via e-mail sui post degli amici. Zuckerberg era consapevole che consentire la profilazione delle persone che non avevano manifestato alcun desiderio esplicito di essere su Facebook avrebbe potuto far nascere problemi di privacy. Trascorse molto tempo a riflettere su come evitare questo “inquietante” sbocco. Forse, pensò, “potremmo non includere i dark account nei motori di ricerca”.
Non è chiaro quanto di tutto questo sia stato messo in pratica. Nel suo libro di memorie del 2012 Katherine Losse, ex dipendente di Facebook, ha scritto che nel 2006 aveva lavorato a un progetto per “creare profili nascosti di persone che non erano ancora utenti di Facebook, ma le cui fotografie erano state taggate sul sito”.
Di recente mi ha detto che “si trattava di una sorta di marketing peer-to-peer su Facebook, diretto, cioè, a persone che avevano amici sul sito ma non si erano ancora iscritte”. Un altro dei primi dipendenti di Facebook lo conferma, dicendo anche che Facebook tenne un brainstorming sull’idea di Zuckerberg di permettere alle persone di creare e modificare i profili nascosti degli amici, in stile Wikipedia. Ma il progetto non fu mai portato avanti.
Nel 2006, quando Zuckerberg valutò nel Libro del cambiamento le potenzialità dell’implementazione di profili nascosti, scrisse che ciò gli appariva “divertente e un po’ folle”. Dodici anni dopo, il Congresso avrebbe chiesto a Zuckerberg se Facebook avesse tenuto d’occhio le persone che non si erano iscritte al servizio. Mark eluse la domanda, ma Facebook successivamente chiarì lo stato effettivo delle cose. L’azienda precisò che conservava i dati sui non utenti per motivi di sicurezza e per mostrare agli sviluppatori esterni quante persone usavano la loro app o il loro sito web via Facebook. Ma Zuckerberg aveva affermato: “Non creiamo profili per i non utenti di Facebook”.
News Feed
L’altra preoccupazione di Zuckerberg nel Libro del cambiamento è relativa a un prodotto chiamato “Feed”. Esso fu un radicale ripensamento dell’intero esperimento di Facebook. Nel 2006, per sfogliare i profili di Facebook, bisognava saltabeccare da uno all’altro per vedere se gli amici avevano pubblicato aggiornamenti. Il News Feed avrebbe portato quegli aggiornamenti in un flusso automatico e sarebbe diventato la nuova homepage di Facebook.
Nel suo taccuino Zuckerberg portò avanti una lunga meditazione su ciò che sarebbe apparso sul News Feed. La sua priorità fu quella di rendere più facile poter vedere ciò che era importante per gli amici che si erano consapevolmente messi in relazione su Facebook. Una parola spiccava come possibile metro di valutazione per l’inclusione nei Feed: “interesse”. Sembrava una cosa innocente. “Le storie hanno bisogno di un contesto”, scrisse. “Una storia non è solo un’informazione interessante. È un’informazione interessante più altre cose interessanti, ecco perché è interessante.”
Zuckerberg immaginò una gerarchia a tre livelli per rendere le storie avvincenti, ipotizzando che le persone fossero guidate principalmente da un misto di curiosità e di narcisismo. Il livello superiore erano le “storie su se stessi”. Il secondo erano “storie della propria cerchia sociale”. Nel taccuino fornì alcuni esempi del tipo: cambiamenti nei rapporti tra amici, eventi della vita, “evoluzione delle amicizie (persone che entrano ed escono dall’ambito di socialità)” e “persone dimenticate e che si sono rifatte vive”.
Il livello meno importante della gerarchia era una categoria che lui chiamava “storie di cose che ti interessano e altre cose interessanti”. Cioè “eventi che potrebbero essere interessanti”, “contenuti esterni”, “contenuti a pagamento” e “contenuti caldi”.
Zuckerberg tracciò la sua visione di News Feed come una sorta di diario personalizzato. L’idea che Facebook potesse un giorno sconvolgere la stessa industria dell’informazione non faceva apparentemente parte di queste sue riflessioni, diciamo, giovanili.
Privacy
Zuckerberg aveva appena iniziato. Nei giorni successivi abbozzò febbrilmente le idee sulla privacy e sull’espansione di Facebook oltre i college e le università verso tutti, anziani e giovani. Descrisse il progetto di un “mini-feed” sulla pagina del profilo che avrebbe tracciato le attività degli utenti – in sostanza una sorta di paradiso per gli stalker. “L’idea è quella di produrre un registro della vita di una persona, ma in modo non inquietante”, appuntò. Le persone avrebbero potuto aggiungere o cancellare elementi dal loro mini-feed, “senza però cancellarlo del tutto”.
A un certo punto annotò di aver finito l’inchiostro della penna, e di aver preso una matita: “Forte questa matita, funziona meglio”, scrisse. Appena due pagine dopo già iniziò a delineare quello che chiamò “The Information Engine”, un concetto che racchiudeva una grande visione di Facebook.
Facebook avrebbe dovuto essere visto dagli utenti come un’interfaccia futuristica di tipo sociale per accedere al mondo di una persona. L’utente doveva poter guardare le informazioni a varie profondità… L’user experience doveva essere “la pienezza”. Cioè, quando si accedeva al profilo di una persona in un database pubblico, c’erano sempre molte informazioni anche di tipo personale. Per questo valeva la pena di andarci. Facebook doveva fare in modo che ogni ricerca ripagasse l’aspettativa e gratificasse ogni link. “Allora l’esperienza sarà bellissima”, annotò.
La proposta di Yahoo!
Progettare il Facebook del futuro era adrenalina pura per Zuckerberg. Quell’anno dovette anche prendere una decisione straziante. Yahoo!, allora un gigante di internet con notevoli mezzi, fece l’offerta per acquistare Facebook mettendo sul piatto un miliardo di dollari. Si trattava di una somma enorme, una cifra che molti fondatori avrebbero accettato con poca esitazione. Non Zuckerberg.
Da quando Facebook era esploso ad Harvard, Zuckerberg era diventato determinato, opportunista e ambizioso. Questa decisione, però, lo lasciò veramente nel dubbio.
Dopotutto era ancora ventenne, con poca esperienza di vita e poca conoscenza dei meccanismi dell’alta finanza. Non voleva vendere, ma come poteva essere sicuro che avrebbe fatto la scelta giusta? Facebook avrebbe funzionato? Chi era lui per rifiutare un’offerta simile?
Quasi tutti gli investitori e i dipendenti ritenevano che fosse una follia farsi sfuggire quell’occasione. A peggiorare le cose si aggiungeva il fatto che l’utenza di Facebook nelle università e nei licei si stava saturando e quindi la sua crescita era in fase di rallentamento. Per gli investitori e il team esecutivo questo costituiva un altro indicatore che la vendita era la strada più ovvia.
“In quel periodo ho avuto sicuramente la sindrome dell’impostore”, mi disse nel 2018, parlando dell’offerta di Yahoo!. “Mi ero circondato di persone che rispettavo come manager ed ero convinto che sapevano come far crescere l’azienda. Alla fine mi convinsero che dovevo accettare l’offerta”.
E così fece. Poi l’amministratore delegato di Yahoo!, Terry Semel, commise un errore tattico chiedendo di rinegoziare i termini per via della flessione delle azioni di Yahoo!.
Zuckerberg colse la balla al balzo per porre fine alle trattative. Era ormai convinto che i due servizi che aveva descritto nel Libro del cambiamento avrebbero reso Facebook inarrestabile. I manager che lo avevano spronato a vendere si sarebbero dimessi o sarebbero stati mandati via. Quello con queste persone “Era un rapporto che si era rotto”, mi disse Zuckerberg.
Il lancio del News Feed
Dopo il no a Yahoo!, Zuckerberg si dedicò al lancio di quei prodotti chiave delineati nel Libro del cambiamento. Dopo quasi otto mesi di febbrile preparazione, News Feed fu avviato nel settembre 2006. Il lancio fu però un disastro. Come aveva previsto Mark, il punto focale era proprio la privacy.
Il lancio del News Feed colpì il social come una pila di giornali lanciata sul marciapiede dal furgone in corsa. Gli “amici” adesso sapevano immediatamente se qualcuno di loro si era reso ridicolo a una festa o se la ragazza lo aveva scaricato. Tutto perché Facebook glielo sbatteva in faccia! Più di 100.000 persone si unirono ai molti gruppi di Facebook che sollecitavano il ritiro del servizio. Ci fu anche una manifestazione di fronte alla sede di Palo Alto.
Pure dentro Facebook ci furono pressioni per abbandonare il servizio, ma quando il team di Facebook analizzò i dati, scoprì qualcosa di inatteso. Anche se centinaia di migliaia di utenti avevano espresso la loro disapprovazione per i News Feed, il loro comportamento diceva il contrario. La gente passava più tempo sul social. La rivolta contro il News Feed era alimentata dal News Feed stesso. I gruppi che si scagliavano contro il servizio diventavano virali perché Facebook gli faceva conoscere continuamente i nomi degli amici che si univano alla protesta.
La gestione della crisi
Zuckerberg non si fece prendere dal panico. Alle 22:45 del 5 settembre riconobbe lo sbaglio. Sul blog pubblicò un post dal conciliante titolo “Calmati. Respira. Ti stiamo ascoltando”. Nei giorni successivi il team di News Feed lavorò giorno e notte per mettere a punto le protezioni che avrebbero dovuto essere presenti fin all’inizio, incluso un “mixer” per la privacy che dava facoltà agli utenti di controllare chi e cosa avrebbe visto. La protesta si placò. In un lasso di tempo brevissimo, la gente si abituò al nuovo Facebook. I News Feed si rivelarono decisivi per dare continuità alla crescita di Facebook.
Zuckerberg sembrò trarre una lezione importante da questa prima crisi pubblica. Forse trasse quella sbagliata. Aveva messo online un servizio con gravi problemi di privacy, problemi che avevano sollevato la protesta della sua stessa gente. Sì, era scoppiata una crisi, ma una risposta rapida e non emotiva aveva disinnescato la minaccia. La gente aveva finito per amare il servizio.
“È stata una lezione per lui e per l’azienda”, dice Matt Cohler, che ha lasciato Facebook nel 2008 ma è ancora vicino a Zuckerberg. “L’intenzione era buona, ci furono dei problemi lungo la strada, li riconoscemmo, li risolvemmo e andammo oltre. Questo è, fondamentalmente, il modo in cui un’azienda opera.”
Il decisore
Zuckerberg si è sempre sentito a suo agio nel ruolo di decisore finale di Facebook. Sam Lessin, un compagno di classe di Harvard che in seguito lavorò a Facebook come manager, dice che più volte ha visto Zuckerberg prendere una decisione contro il parere di tutti gli altri. La sua opinione avrebbe finito per prevalere e alla fine aveva ragione. Dopo un po’ di tempo, la gente riconosceva che la decisione di Zuck si era rivelata quella giusta.
Zuckerberg aveva l’ansia di far crescere Facebook. Come aveva scritto nel suo taccuino, Facebook cresceva tanto più quanto più le persone condividevano le loro informazioni ed era convinto che, com’era successo con News Feed, la gente avrebbe finito per capire il valore della condivisione.
Facebook offriva controlli sulla privacy ma, come per tutti i software, le impostazioni predefinite prevalevano. Dare delle opzioni sulla privacy non era la stessa cosa che fornire privacy. “Cosa lo fa sembrare sicuro, che lo sia o meno?”, era sempre la madre di tutte le domande di Zuckerberg.
Al momento di molte decisioni importanti ci furono delle accese discussioni interne. Alcuni dei principali luogotenenti di Zuckerberg sollevavano obiezioni ai suoi piani.
Nel 2007 Facebook introdusse una funzione chiamata “Beacon”, che tracciava surrettiziamente le persone nell’atto di acquistare sul web e poi, di default, metteva in circolazione la notizia dei loro acquisti. Il suo team lo scongiurò di introdurre l’“opt-in” per questa funzione, ma “Mark di fatto scavalcò tutti”, mi ha riferito un manager dell’epoca. Beacon fu, come annunciato, una débâcle.
È allora che arrivò Sheryl Sandberg come direttore operativo. Zuckerberg sarebbe stato il re della tecnologia di Facebook e Sandberg avrebbe regnato su tutto ciò che non interessava a Zuckerberg, compreso il commerciale, la politica, il governo, la moderazione dei contenuti e, alla fine, gran parte della sicurezza. “È stato molto facile”, mi ha detto Sandberg. “Lui ha preso il prodotto, e io ho preso il resto.”
Ascesa e discesa di Facebook
In ogni caso l’ultima parola restava sempre a Zuckerberg. Nel 2009 Facebook cambiò le sue impostazioni di default da “amici” a “tutti” e consigliò ai suoi 350 milioni di utenti di fare altrettanto.
Nel 2010 introdusse l’Instant Personalization, una funzione di personalizzazione istantanea che eliminò la privacy per dare maggiori informazioni personali agli sviluppatori di applicazioni esterne. Ripetutamente, contro il parere dei colleghi, Zuckerberg scelse la crescita e il vantaggio competitivo rispetto alla privacy. Il risultato fu una sequela di scuse imbarazzate per i passi falsi, per non parlare dei costi e di una sanzione da 5 miliardi di dollari prominata dalla Federal Trade Commission.
“È nel diritto di ogni leader dare ordini”, dice qualcuno che ha visto Zuckerberg al lavoro. Ma “un leader fallisce quando si convince che se li ha tutti contro, allora significa che la ragione è dalla sua parte”.
Alla fine dell’estate del 2016 accompagnai Zuckerberg in Nigeria. A Lagos visitò un incubatore per startup tecnologiche e salutò la gente come se fosse uno del posto. “Ciao, sono Mark”, cinguettava. Sedusse tutti: una donna imprenditore che operava attraverso Facebook, star nigeriane dell’intrattenimento. Persino il presidente Muhammadu Buhari rimase particolarmente colpito dal fatto che Zuckerberg avesse usato i mezzi pubblici per muoversi in città. Zuckerberg divenne subito un eroe nazionale.
Retrospettivamente, quel momento fu il picco di Facebook.
Due mesi dopo, Donald Trump fu eletto presidente degli Stati Uniti. Successivamente si scoprì che Facebook aveva commesso molti passi falsi. Soprattutto era stato il veicolo della campagna di disinformazione condotta dai russi. Aveva poi infranto le promesse sulla privacy degli utenti, i cui dati erano stati raccolti senza il loro consenso e forniti a terze parti. Aveva diffuso informazioni false in Myanmar, da qui era scoppiata una rivolta e due persone avevano perso la vita. Aveva contribuito a distruggere il modello di business del giornalismo indipendente.
La reazione di Zuckerberg alle critiche fu, sovente, di tipo difensivo e giustificatorio. Ma quando le evidenze non poterono essere più negate e il Congresso lo convocò, egli si mise di nuovo nella modalità “apologize-and-move”.
Almeno in pubblico. All’interno dell’azienda, però, seguì una direzione diversa.
CEO per il tempo di guerra
Nel luglio 2018 l’M Team di Facebook, composto da circa 40 dei suoi top leader, tenne uno dei suoi incontri periodici nel campus storico dell’azienda, la ex sede della Sun Microsystems a Mountain View.
La riunione iniziò come al solito. Negli incontri dell’M Team i manager condividono le loro idee e i progetti, sia nel lavoro che nella vita privata. La faccenda poteva diventare anche piuttosto personale: “Mio figlio è malato…”, “il mio matrimonio è finito…”. Zuckerberg parla sempre per ultimo e quando, in quell’occasione, arrivò il suo turno, fece un annuncio sorprendente.
Disse di avere letto, di recente, un post sul blog del venture capitalist Ben Horowitz. L’autore identificava due tipi di CEO: uno per il tempo di guerra e uno per il tempo di pace. Il CEO del tempo di guerra deve saper rispondere alle minacce esistenziali ed essere spietato nel fronteggiarle. È quello che occorreva fare a Facebook. Dopo l’elezione di Trump, Facebook era stata presa di mira da critici, regolatori e stampa. “In questo clima – disse al gruppo – consideratemi un CEO in tempo di guerra.”
Sottolineò un passo di Horowitz in particolare. Questi aveva scritto: “Il CEO del tempo di pace lavora per ridurre al minimo i conflitti… Il CEO del tempo di guerra non perde tempo nel ricercare il consenso e non vuole discussioni”. In sostanza Zuckerberg comunicò al suo team che, in qualità di CEO di tempo di guerra, tutti dovevano fare quello che decideva lui.
Certo, Zuckerberg aveva sempre avuto l’ultima parola. Ma ora sembrava dire che avrebbe agito ancor più decisamente, anche se ciò comportava rinunciare al dibattito interno, ad ascoltare le opinioni delle persone, alle e-mail e a tutto quel lavorio che precede le decisioni. Alcuni dei convenuti dettero un significato preciso alle sue parole: tacere, obbedire e combattere. Zuckerberg non condivide questa interpretazione. Precisa: “In sostanza dissi alla gente che dovevamo tutti stare in quella modalità. Quella di muoverci rapidamente per prendere decisioni senza la preoccupazione di convincere tutti. Solo così si potevano fare i progressi di cui avevamo bisogno in quel momento”.
Gli ho chiesto se trovasse il ruolo di CEO in tempo di guerra più stressante o più divertente. Silenzio. Di nuovo lo sguardo di Sauron.
“Mi conosci da molto tempo”, ha poi detto. “Non cerco il divertimento.”
Oggi, stesse ambizioni di ieri
Poco prima della festa del 4 luglio 2019 ho incontrato Zuckerberg a casa sua. La persona seduta di fronte a me sul divano non poteva essere più diversa dal ventunenne che avevo conosciuto tredici anni prima. Aveva incontrato presidenti e autocrati, era stato fatto a pezzi dai legislatori, aveva accumulato una fortuna multimiliardaria, aveva messo su famiglia e stava finanziando, attraverso un’impresa guidata dalla moglie, lo sforzo per curare tutte le malattie del mondo.
La sua azienda aveva fatto l’incredibile: aveva collegato quasi un terzo dell’umanità in un’unica rete. Ora stava cercando di limitare i danni di questa crescita irrefrenabile e disordinata.
D’altra parte, però, era conscio di dover restare ottimista e creativo come nel 2006, quando le cose erano facili e poteva dire come cambiare il mondo semplicemente lasciando le fotocopie delle pagine del suo diario accanto ai computer degli sviluppatori e dei designer. Era ancora determinato a lavorare per dare a Facebook un potere ancora maggiore.
Abbiamo avuto diverse conversazioni nel corso del 2019. Quando gli ho chiesto degli errori dell’azienda, è stato sincero sui suoi propri sbagli. È stato un errore prendere le distanze dai problemi di politica che avrebbero causato tanti grattacapi a Facebook. Forse, il suo zelo nel voler schiacciare Twitter aveva reso il News Feed troppo vulnerabile alla spazzatura virale. Forse non aveva prestato abbastanza attenzione alle cose di competenza della Sandberg. La divisione dei loro compiti aveva un senso all’inizio, per come la vedeva lui, ma adesso c’era bisogno di dedicare più energia a temi come la moderazione dei contenuti e la politica.
Ma il peccato peggiore, egli crede, sarebbe stata la timidezza.
“Penso che si debbano correre più rischi, e questo significa sbagliare di più”, mi ha detto. “Quindi, col senno di poi, sì, abbiamo certamente fatto un mucchio di errori nella strategia e nell’esecuzione. Se non si commettono errori, probabilmente non si sta al passo del proprio potenziale, giusto? È così che si cresce.”
Ha riconosciuto anche che alcuni di quegli errori hanno avuto conseguenze terribili, ma si è detto convinto di guardare oltre il presente. “Alcune cose brutte sono state davvero molto brutte. La gente è comprensibilmente molto arrabbiata se ci sono paesi che cercano di interferire nelle elezioni, se ci sono i militari birmani che cercano di diffondere l’odio per sostenere il genocidio. Come può questa essere una cosa positiva?
Guardare oltre il presente
Ma proprio come nella rivoluzione industriale o in altre epoche di cambiamenti sociali dirompenti, è difficile interiorizzare questo concetto. Per quanto dolorose e sbagliate siano alcune delle cose che succedono, quelle positive nel lungo termine sono incommensurabilmente superiori a quelle negative. “Gestisci questo negativo come meglio puoi”, dice.
Ha poi aggiunto: “Nonostante questo, non ho perso la fiducia. Credo che siamo una parte di internet che appartiene a un più ampio arco di storia. Ma abbiamo sicuramente la responsabilità di affrontare gli aspetti negativi di questo fenomeno. Finora, probabilmente, non ci siamo concentrati abbastanza su questa responsabilità”.
Crede ancora che Facebook stia facendo del bene. “Non potrei dirigere questa azienda senza fare cose che pensavo e penso aiutino a far progredire il mondo”, dice l’uomo che secondo alcuni ha distrutto proprio quel mondo più di chiunque altro nel mondo degli affari. Facebook dovrà anche cambiare, ma Zuckerberg pensa di essere sulla strada giusta.
Quando è stato il momento di andarmene, Mark mi ha accompagnato alla porta. Prima gli avevo detto che avevo alcune pagine del Libro del cambiamento che aveva scritto nel 2006. In piedi in cima ai gradini di casa sua, mi ha detto che sarebbe stato bello vederle. Ne avevo fatto una scansione sul mio telefono, ho aperto il file e gli ho consegnato il mio iPhone.
Zuckerberg ha guardato la copertina – con il suo nome, l’indirizzo e la promessa di una ricompensa di mille dollari a chiunque lo ritrovasse – e il suo volto si è illuminato. “Sì, è la mia scrittura!” ha esclamato.
Mentre sfogliava le pagine, un sorriso rapsodico gli pervadeva il viso. Si era ricongiunto al suo sé giovane: il ragazzo fondatore, che non conosceva i regolatori, gli spargitori di odio e le guardie del corpo. Portava le sue idee a una squadra che le avrebbe alchemizzate in un software, per poi cambiare il mondo in qualcosa di migliore. Era un tesoro che sembrava irrimediabilmente perduto.
Sembrava non voler interrompere quello stato di trance e restituirmi l’iPhone. Poi lo ha fatto, è rientrato in casa e ha chiuso la porta.