Gli aspetti più generali dalla crisi economico-finanziaria che attanaglia il paese e le necessità di nuovo capitale richiesto a molte grandi banche italiane dalle autorità europee per una maggiore stabilità sistemica lasciano sullo sfondo le criticità che pure colpiscono buona parte del sistema bancario minore, costituto da Bcc, piccole banche popolari, banche società per azioni, comprese quelle Casse di risparmio che non fanno parte di gruppi. Per molte di queste, la situazione ha messo allo scoperto i disequilibri prodottisi in anni di crescita dei volumi intermediati e delle strutture operative (sportelli e personale) eccessiva rispetto alle potenzialità dei mercati locali di riferimento. Emergono anche carenze nella governance, quali conflitti di interesse, sprechi, politiche di grandezza, condotte ispirate alla “pratica dell’uomo solo al comando”, ricambi generazionali troppo lenti, insufficienza dei controlli, concentrazione dei rischi, in specie nel settore immobiliare. Anche le Autorità di vigilanza hanno reso le azioni sanzionatorie, che colpiscono soprattutto le insufficienze organizzative e dei controlli, molto più numerose e pesanti rispetto al passato, implicitamente riconoscendo che le disfunzioni non sono tutte frutto della crisi.
Quali sono le leve strategico-gestionali disponibili? Sono autonomamente manovrabili dalle singole aziende bancarie o si deve pensare a modalit‡ del business bancario da rinnovare profondamente in termini di modelli imprenditoriali e di processi operativi? Ci sono attori che possono giocare un ruolo di rilancio a favore del sistema delle piccole banche? Le risposte alle citate criticità debbono essere dirette a:
A) promuovere nuovi servizi per assecondare le più ampie e differenziate esigenze espresse dalla clientela tipica delle banche locali, ad esempio con una più diretta presenza nei servizi pagamenti, per i quali si aprono, anche per i recenti interventi governativi sulla tracciabilita’ del contante, interessanti prospettive, puntando su efficienza e sicurezza delle transazioni;
B) introdurre innovazioni di processo, automatizzando integralmente anche quelli più routinari, con effetti sulla produttività dei fattori impiegati: un esempio è rappresentato dall’introduzione di processi digitalizzati per la completa eliminazione della carta quale supporto fisico della documentazione amministrativa (si pensi agli effetti sulla contrattualistica e sulle miriadi di operazioni allo sportello, ivi compresa la conservazione degli archivi).
C) assumere una più decisa attitudine verso líesternalizzazione, che costituisce, al momento, l’unica forma organizzativa per svolgere le tipiche attività di piccola banca, affidandosi a una macchina operativa funzionale, sicura, con capacita’ di aggiornamento tecnologico nel medio periodo (gestione dei servizi ICT integrata con processi di gestione del back Office, basati su alta affidabilità e elevata sicurezza informatica); agli outsourcers possono anche essere affidati formazione, internal audit, consulenza direzionale;
D) costruire un modello di presidio del territorio, attraverso una rete pronta a confrontarsi con le nascenti reti di imprese, eventualmente anche promuovendo la costituzione di nuovi operatori quali Istituti di pagamento, IMEL, società di microcredito, fiduciarie, bad banks del territorio, fondi chiusi).
Ognuno di questi campi di intervento richiede azioni, talvolta di maggiore complessità, talaltra prontamente fruibili, in ogni caso da intraprendere con rapidità e determinazione, anche stimolando una nuova governance aziendale.
Tutto quanto precede implica l’elaborazione di una nuova visione strategica anche in termini di dimensioni ottimali della configurazione territoriale della banca minore che verrebbe da individuare nella dimensione regionale, con percepibili economie di scala e di scopo. Dai rapporti tra reti di banche e reti di imprese possono in definitiva nascere modalità rinnovate di relazioni di clientela, in uno scenario di medio-lungo periodo. E siccome anche le reti di imprese dovranno impegnarsi in innovazioni di processo e avranno la necessità di contare su infrastrutture più avanzate delle attuali (informatiche, di consulenza direzionale, di formazione del personale, etc), gli outsourcers non saranno soltanto gli indispensabili gestori della macchina operativa della banca minore, ma potranno divenirlo anche della piccola e media impresa. Questi operatori avranno un ruolo di sempre maggiore rilievo per il rinnovamento del modello imprenditoriale locale rispetto a come lo abbiamo conosciuto fino ad oggi, non senza rammentare che determinazione e coraggio sono ingredienti indispensabili per qualsiasi cambiamento, in specie quando incombono gli esiti di una crisi come quella che stiamo attraversando.
(il testo integrale dell’articolo e’ reperibile su www.cabel.it)
