L’andamento economico-finanziario di NTV in un mercato – l’alta velocità ferroviaria – caratterizzato da tassi di crescita a due digit sembra violare uno degli assiomi più fondamentali del marketing: “Quando il mercato tira anche i tacchini volano”.
La responsabilità delle deludenti performance viene fatta risalire, nelle spiegazioni dell’Azienda, all’ostruzionismo parossistico del concorrente ex monopolista (il quale è anche proprietario e gestore della Rete su cui si svolge l’esercizio di NTV) e all’assenza di un Regolatore (l’Authority dei trasporti è stata appena costituita) in grado di imporre e far rispettare regole di “fair competition”. Conviene esaminare da vicino tali spiegazioni. Esempi di liberalizzazioni di successo effettuate nel nostro Paese in assenza di Regole e Regolatori e a dispetto della feroce opposizione del monopolista, esistono: Omnitel nel 1994, prima della costituzione dell’Agcom e con la necessità come NTV di dover utilizzare la rete dell’incumbent , costituisce un buon esempio a riguardo.
La differenza risiede nella diversa capacità di prevedere (e farsi approvare dal Ministero competente) il quadro regolamentare adatto allo svolgimento di una “effective competition”. Quando – caso NTV – si adotta un modello competitivo “nel mercato” e non “per il mercato” come nel sofisticato modello UK, occorre definire un set di regole operativo-economiche fortemente asimmetrico per garantire un minimo di bilanciamento con l’ex monopolista, il quale beneficia di economie di scala e di scopo, oltre che una radicata cultura di prodotto/servizio.
Sull’altro piatto della bilancia il “new entrant” deve far pesare il vantaggio di poter costruire un’Azienda con un profilo di costi più snello, partendo da “green field”, di poter scegliere le tratte da operare prioritariamente, ed un approccio di marketing innovativo. Già, il marketing. In che cosa il posizionamento NTV si differenzia dal competitor (aspirazionale, service leadership, price leadership, altro)?
Sorprende, considerato il lignaggio dei soci fondatori in materia nella percezione comune, una mancanza così evidente. Manca il sostegno del mercato e dei consumatori verso l’apertura concorrenziale.
Il tutto si risolve in dati economici che mostrano un margine di contribuzione (o valore aggiunto se si preferisce, dati 2013) del 6%: un’impresa ad alta intensità di capitale come NTV ha invece bisogno di margini di profittabilità elevati per sostenere il peso degli investimenti. Qui è la struttura del conto economico che fa acqua: le magie degli alchimisti finanziari al lavoro rischiano di avere solo l’effetto di palliativi. La storia è quella di un mancato presidio delle variabili strategico/regolamentari e di marketing che marcano il successo di un’impresa. Concentrarsi sul problema di far viaggiare i treni, quando si gestisce un’impresa di trasporti ferroviari, è lodevole ma non risolutivo.
“Ascoltare buffoni e canaglie” è una delle (tante) lezioni di leadership del Bardo: occorre cioè dare spazio ad un pensiero non convenzionale quando si apre un mercato. Non sembra sia stato fatto. Come uscirne ora? La via facile è “ io speriamo che me la cavo”: ristrutturazione del debito, aumento di capitale, revisione di alcuni aspetti regolamentari, un aiutino politico. Offre lo straordinario vantaggio di non dover ammettere o decidere nulla: uno straordinario guadagno di tempo in attesa della fata turchina.
La strada maestra sarebbe invece quella di un ripensamento dell’iniziativa, traendo spunto dagli errori commessi. Del resto non è facile ammettere che il “parterre de roi” costituito dall’azionariato NTV debba confessarsi sconfitto di fronte a un monopolista. Occorre trovare altre strade. Si parla di una fusione con l’alta velocità FS in una nuova struttura societaria: ma in questo caso occorrerebbe ammettere il fallimento della liberalizzazione con il danno reputazionale conseguente per i partecipanti all’impresa. Più percorribile appare la strada di “scaricare” il peso dell’iniziativa su un socio forte –SNCF – o un altro partner europeo – in grado di sostenere l’Azienda, magari a fronte di una maggiore apertura del mercato del trasporto regionale italiano e di un minimo di reciprocità sul mercato francese, come da tempo reclamato da FS.
Con ciò si otterrebbe il vantaggio di potersi proporre come liberalizzatori in ben due mercati geografici a livello nazionale e regionale, scolorando i problemi delle performance dell’originaria iniziativa italiana. Indispensabile in questo percorso (non per caso ma “pour cause”) è il supporto politico, terreno su cui volentieri si misurano molti grandi imprenditori italiani, più avvezzi ai minuetti salottieri che alle rudezze del mercato. Non è gran cosa; ma del resto dopo tanto discettare sulle rigidità e sui costi del mondo del lavoro, prima o poi occorrerà porsi il problema della qualità media della classe imprenditoriale italiana.
